استراتژی‌های تحقیقاتی ضعیف یا ناکافی

این ابزار گرچه در نهایت به شکل یک ماتریس ساده نمایش داده می‌شود و خط مشی سازمان را مشخص می‌سازد اما برای تنظیم هرچه بهتر، در دل خود اصول و قواعد بسیاری دارد.

شناسایی موانع اصلی اجرای برنامه استراتژیک با عملکرد در بانک دی

تحقیق حاضر با هدف شناخت رابطه بین موانع اجرای استراتژی با عملکرد بانک دی در سال 1396 انجام شده است. روش تحقیق مورداستفاده در آن از نظر هدف کاربردی و از نظر روش توصیفی- پیمایشی می باشد. جامعه آماری تحقیق، کلیه خبرگان ستادی بانک دی می باشند. مدل تحقیق با نمونه ای متشکل از 175 نفر از کارکنان ستادی و با استفاده از روش نمونه گیری تصادفی ساده مورد سنجش قرار گرفت. متغیر مستقل تحقیق موانع اجرای استراتژی بوده که شامل مولفه های شکست اقدامات حمایتی مدیریت ارشد، پیش فرض های مبهم فرموله شده از استراتژی، فقدان دانش لازم برای اجرای استراتژی در میان مدیران ارشد، تبادل ضعیف یا ناکافی اطلاعات در مورد اجرای استراتژی، عدم هماهنگی، فقدان رهبری در سطوح پایین سازمانی و عدم شناخت کارکنان است. همچنین متغیر وابسته تحقیق عملکرد بانک دی می باشد. اطلاعات لازم برای تحقیق حاضر با استفاده از پرسشنامه استاندارد، جمع آوری شد. این اطلاعات در محیط نرم افزاری لیزرل با اعمال آزمون های مدل معادلات ساختاری و تحلیل عاملی تاییدی با توجه به هفت فرضیه تحقیق، مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت. نتایج حاصل از تحقیق نشان می دهد که بین مولفه های موانع اجرای استراتژی و عملکرد بانک دی رابطه معکوس و معنادار وجود دارد. متناسب با نتایج بدست آمده پیشنهادات کاربردی برای بهره مندی استراتژی‌های تحقیقاتی ضعیف یا ناکافی بانک دی ارایه شده است.

استراتژی‌های تحقیقاتی ضعیف یا ناکافی

فعالیت‌های تحقیق و توسعه (R&D)

• تحقیقات پایه
• تحقیقات كاربردی
• تحقیقات توسعه‌ای

تحقیقات پایه عبارت است از تحقیقات ابتدایی كه برای كسب دانش علمی جدید انجام می‌گیرد. تحقیقات پایه، یافته‌های علمی را در قالب قوانین كلی و با استفاده از طرح ها و نظریه‌های تبیینی پایه‌ریزی می‌كنند. نتایج تحقیقات پایه‌ای به طور كلی دارای ارزش مبادلاتی نیست و معمولاً در نشریات علمی چاپ می‌شود یا به نهادها و دانشگاه‌های متقاضی این نتایج، ارسال می‌شود

تحقیقات كاربردی به منظور تعیین كاربردهایی در به كارگیری یافته‌های تحقیقات پایه و یا به منظور تعیین روش‌های جدید یا راه‌های به‌دست‌آوردن برخی هدف های خاص از پیش‌تعیین‌شده، انجام می‌شود. این نوع تحقیق، با در نظرگرفتن دانش موجود و وسعت آن، به منظور حل مشكلات معین به اجرا در می‌آید .

تحقیقات توسعه‌ای به منظور توسعه تجربی عبارت از كاربرد دانش به منظور تولید مواد، ابزار، محصولها، فرایندها، روشها و همچنین تولید و ارائه خدمات جدید و یا خیلی پیشرفته است. سهم تحقیقات توسعه‌ای را می‌توان در ارتباط تنگاتنگ آن با قابلیت‌های فناورانه هر كشور سنجید. برای افزایش توانمندی‌های فناورانه توجه به تحقیقات توسعه‌ای با اتكا به نقش بنگاه‌های بزرگ، ضروری است .

مهم‌ترین گام در راه پیدایش و گسترش واحدهای تحقیق و توسعه در سازمانها، باور مدیران عالی سازمان به مفیدبودن امر پژوهش است. حمایت مدیران عالی سازمان از امر تحقیق و اهمیت قائل‌شدن برای نتایج و پیشنهادهای تحقیقات صورت‌گرفته، نه تنها برای پیشرفت و تعالی آن سازمان حیاتی و ضروری است، بلكه این امر تاثیر قابل‌توجهی نیز در شكل‌گیری تصویر ذهنی سایر واحدهای اجرایی آن سازمان نسبت به امر تحقیق و توسعه دارد. اکثر مدیران بر این باورند: محققانی که در داخل سازمان به امر تحقیق می‌پردازند، به دلیل شناخت ناكافی نسبت به سیستم‌های اجرایی سازمان و تجربه ناكافی در حوزه تخصصی، نمی‌توانند پیشنهادهای کاربردی مفیدی ارائه دهند

محققان خارج از سازمان، چند دسته‌اند. در حالت نبود شركت های تحقیقاتی تخصصی شناخته‌شده و رتبه‌بندی‌شده دانشگاهی یا غیردانشگاهی، به این موارد می‌توان اشاره كرد :

گروه اول : استادان دانشگاه‌های معتبر كه به‌گونه انفرادی انجام كار تحقیق را به‌عهده می‌گیرند

گروه دوم : فارغ‌التحصیلان جوان و كم‌تجربه كه به‌گونه انفرادی یا بعضی از آنها چند نفر هم‌رشته ، انجام كار تحقیق را ‌عهده‌دار می‌شوند

گروه سوم: شركت های تازه‌شكل‌گرفته، تركیبی از استادان و فارغ‌التحصیلان جوان .

هر یك از گروه‌های یاد شده مشكلات ویژه خود را دارند:

تحقیقات گروه اول، اگرچه ممكن است از نظر مرور سابقه علمی و روش تحقیق علمی بسیار قوی عمل كنند، ولی به‌واقعیات پیش‌روی سازمان توجهی نشان نداده، یا اینكه محقق قادر به كاربردی‌كردن آن در سطح واحدهای عملیاتی سازمان ندارد. در ضمن اكثر این تحقیقات به دلیل تیمی‌نبودن از نگرش یك‌بعدی برخوردار است .

گروه دوم كه غالباً قیمت‌های كمتری را برای انجام تحقیق پیشنهاد می‌كند و برای سازمان های دولتی (به ویژه آنهایی كه هدف‌شان انجام تحقیق است و نه استفاده از نتایج آن) بسیار مناسب به نظر می‌آید. به نظر می‌رسد تحقیق انجام‌گرفته حتی از كیفیت علمی لازم برخوردار نیست و در بهترین شرایط محقق با مراجعه به منابع محدود در اینترنت، تلاش می‌كند تا یك كار خارجی را بدون بومی‌سازی، كپی و اجرا كند .

گروه سوم، گروهی است كه مؤسسات اجرایی شناخت كافی از آنها ندارند و این نگرانی نیز در این سازمانها وجود دارد كه اطلاعات سازمان آنها توسط این شركت های تحقیقاتی به سازمان های رقیب (یا نظارتی) منتقل شود. تازه‌كار بودن، چندشغله‌بودن، محدودبودن تخصص‌ها و هزینه بالاسری بالا، از دیگر ویژگی‌ها و مشكلات محققان گروه سوم است .

مشكلات جذب و نگهداری نیروهای كیفی در بخش پژوهش:

در سازمانها با توجه به :

• مقررات اداری و ضوابط دست و پاگیر
• نبود آیین‌نامه استخدامی ویژه محققان و محدودیت‌های موجود در مورد پرداختها و انگیزاننده‌ها برای محققان
• نبود سیستم و ساز و كاری مدون برای ارتقا و پرورش محققان
• نبود انگیزه‌های مالی كافی در سازمان ها
• علاقه به تدریس در نیروهایی با سطح تحصیلات دكترا
• چندشغله بودن یا شغل دوم داشتن
• از طرف دیگر، استفاده از نیروهای انسانی با تحصیلات متوسط و بدون تجربه، مشكل آموزش و بعد از یادگیری، مشكل نگهداری و حفظ نیرو را به دنبال دارد .
• عدم وجود بدنه كارشناسی قوی در واحد تحقیقاتی آشنایی ناكافی پژوهشگران با سایر بخشهای سازمان (به دلیل عدم تجربه در واحدهای دیگر و كمی سابقه كار
• دیربازده بودن طرح‌های تحقیقاتی
• · تعجیل مدیران برای استفاده از نتایج تحقیقات
• · اطلاع‌رسانی ناكافی در مورد فعالیت‌های تحقیقاتی
• آشنایی ناكافی واحدهای اجرایی با نیازهای مشتریان و لزوم دستیابی به آنها از راه روش‌های علمی
• · عدم احساس نیاز به تحقیق و پژوهش توسط مدیران میانی و عالی سازمان، به عنوان بستر تصمیم‌گیری درست و قابل‌اعتماد
• · عدم آشنایی بدنه كارشناسی با امور تحقیق و پژوهش در سازمان های خود
• توجیه‌پذیر نبودن هزینه‌های ظاهراً بالای تحقیقات، برای مدیریت میانی و ارشد سازمان

متأسفانه جذب و نگهداری نیروهای كیفی را با مشكل روبه‌رو می‌سازد. همچنین نگهداری نیروهای انسانی با تحصیلات عالی، بنا به دلایلی كه در پی می‌آید، مشكل است :

عدم مقبولیت واحدهای تحقیقاتی از طرف سایر واحدهای اجرایی سازمان:

مدیران میانی و رؤسای سازمان های دولتی بر این باورند كه عدم آشنایی پژوهشگران فعال در سازمان ها با جزئیات عملیات و هدف های سازمان، موجب می‌شود تا پژوهش ها كاربردی نباشد. بنابراین به طور عملی استفاده‌ای هم در سازمان نخواهد داشت. این امر بی‌اعتمادی و عدم مقبولیت واحد پژوهشی را در میان سایر واحدهای سازمان به همراه خواهد داشت. بنابراین واحدهای اجرایی سازمان غالبا به نتایج و پیشنهادهای مطرح‌شده در طرح های تحقیقاتی بی‌توجه بوده و زیر بار آن نمی‌روند و نتایج حاصله از طرح های تحقیقاتی را غیركاربردی می‌دانند. این دلایل نیز می‌توانند در شكل‌گیری ذهنیت یاد شده در میان واحدهای اجرایی سازمان تاثیرگذار باشند. این دلایل عبارتند از :

ساختار سازمانی نامناسب واحدهای تحقیقاتی :

در اكثر واحدهای تحقیقاتی سازمان های خدماتی، با توجه به محورهای اصلی فعالیت سازمان، ساختار سازمانی از چند گروه ثابت، كه هر یك شامل چند كارشناس هستند، تشكیل شده‌اند كه بعضاً كارشناسان در مورد آن فعالیت خاص، از تجربه اجرایی كافی نیز برخوردار نیستند. هر یك از گروه‌ها نیز با توجه به عنوان خود، غالباً شرح وظایف مشخصی ندارند. این در حالی است كه استفاده از ساختارهای سازمانی پویا با توجه به ماهیت فعالیت‌های سازمانهای اجرایی ضروری به نظر می‌رسد .

یكی دیگر از مواردی كه در ساختار واحدهای تحقیقاتی از اهمیت فراوانی برخوردار است، جایگاه آن در ساختار سازمانی سازمان ها و مؤسسات اجرایی است .

با توجه به اهمیت جایگاه واحدهای تحقیقاتی در سازمان ها، لزوم همفكری و هماهنگی با تمامی واحدهای سازمان، تاثیرپذیری واحدهای اجرایی از نتایج و پیشنهادهای تحقیق و جذب منابع مالی مورد نیاز، به نظر می‌رسد واحدهای تحقیقاتی بهتر است به طور مستقیم زیر نظر مدیر عالی (مدیرعامل) و یا یكی از مدیران استراتژی‌های تحقیقاتی ضعیف یا ناکافی ارشد سازمان (اعضای هیئت مدیره) قرار گیرند. همچنین برقراری ارتباط منظم و ارگانیك بین واحدهای تحقیقاتی و اجرایی در سازمان ها، ضروری به نظر می‌رسد.

پیشنهادهای اجرایی:

در این بخش تلاش خواهد شد تا با توجه به تجربیات موجود، راهكارها و پیشنهادهای اجرایی در راستای ارتقای جایگاه واحدهای تحقیق و توسعه در سازمان‌های اجرایی ارائه شود . مهم‌ترین این پیشنهادها عبارتند از :
جاری‌ كردن فرهنگ تحقیق و توسعه در تمام سطوح سازمانی :
فرهنگ تحقیق، مجموعه باورها و ارزشهایی است كه در سازمان ایجاد می‌شود و همگان در سطوح مختلف سازمان به این باور مشترك می‌رسند كه بهتر است مسائل و مشكلات سازمان را به شیوه علمی و تحقیقی حل كنند و پژوهش را مبنای تصمیم‌گیری خود قرار دهند. اعتماد و باور ضعیف مدیران عالی سازمان به امر تحقیق و عدم مقبولیت واحدهای تحقیقاتی از طرف سایر واحدهای اجرایی سازمان و بی‌توجهی یا كم‌توجهی آنها به نتایج تحقیق، تا حدود زیادی به جاری‌نبودن فرهنگ تحقیق و توسعه در سازمان برمی‌گردد .

با توجه به مطالب گفته شده، مدیران عالی سازمانها با همكاری واحدهای مرتبط، بایستی به تقویت فرهنگ تحقیق در سازمان خود بپردازند. ایجاد فرهنگ تحقیق و نهادینه كردن آن، نیازمند راهكارهایی همچون حاكم‌ كردن روحیه كنجكاوی و جستجوگری در سازمان، پرورش و تشویق ایده‌پردازان و ارائه‌كنندگان پیشنهادها برای حل مشكلات، آموزش چگونه اندیشیدن به كاركنان و پرورش ذهنیت خلاق در مدیران است. همچنین انتشار خلاصه‌ای از نتایج و یافته‌های اصلی تحقیق در داخل سازمان، می‌تواند به این امر كمك شایانی كند .

سه دلیل اصلی شکست استراتژی

نویسنده: Costas Markides مترجم: مریم رضایی منبع: London Business School : یک تحقیق آکادمیک جدید نشان داده حتی در شرکت‌هایی که عملکرد خوبی دارند و استراتژی‌های آنها به وضوح مشخص شده، تنها ۲۹ درصد کارمندان می‌دانند که استراتژی شرکت‌شان واقعا چیست. این یافته، تنها متعلق به این تحقیق نیست. نظرسنجی‌ها و تحقیقات متعدد نشان می‌دهند، با وجودی که مدیران ارشد ادعا می‌کنند چشم‌انداز واضحی تعیین کرده‌اند که به روشنی منتقل می‌شود و به خوبی قابل فهم است، اما کارمندان نسبت به استراتژی سازمان خود، دید بسیار مبهمی دارند.

این مثل یک معما است. سازمان‌ها انبوهی از منابع (زمان، پول، توجه و انرژی) را صرف می‌کنند تا استراتژی‌های خود را توسعه دهند. آنها به همان اندازه وقت و انرژی زیادی هم صرف می‌کنند تا استراتژی تعیین شده را به بقیه سازمان منتقل کنند. پس چرا بیشتر این کارمندان ادعا می‌کنند که هیچ اطلاعی از این استراتژی‌ها ندارند؟

دلایل زیادی برای این موقعیت تاسف‌آور وجود دارد: شاید توضیح استراتژی برای دیگران سخت است، یا انتقال آن از سوی مدیریت ارشد ناکافی و بد بوده، یا شاید کارمندان شنونده‌های منفعلی بوده‌اند و توجه کافی نشان نداده‌اند. همه این دلایل محتمل هستند، اما سه دلیل اصلی دیگر را می‌توان عامل این کمبود شفافیت دانست.

دلیل ۱: ناتوانی در انتخاب کردن

استراتژی به‌طور کلی یعنی انجام انتخاب‌های سخت؛ اینکه سازمان چه کارهایی انجام خواهد داد و از آن مهم‌تر، چه کارهایی انجام نخواهد داد. سوالی که بلافاصله مطرح می‌شود این است: «انتخاب در مورد چه چیزی؟» هیچ پاسخ مورد توافقی برای این سوال وجود ندارد، اما حداقل چیزی که می‌توان گفت این است که سه انتخاب باید حتما صورت بگیرد: چه کسی، چه چیزی و چگونه.

•‌چه کسانی را باید به‌عنوان مشتری هدف قرار دهیم و چه کسانی را نباید هدف قرار دهیم؟

•‌به این مشتریان چه چیزی باید ارائه کنیم و چه چیزی را نباید ارائه کنیم؟

•‌چگونه باید به همه این اهداف برسیم – یعنی چه فعالیت‌هایی در حوزه زنجیره ارزش باید انجام دهیم و چه فعالیت‌هایی را نباید انجام دهیم؟

انتخاب‌هایی که در مورد این سه پارامتر داریم، استراتژی سازمان ما را شکل می‌دهند. این انتخاب‌ها موقعیت استراتژی را در صنعت تعریف می‌کنند و مثل مرزهایی هستند که افراد سازمان داخل آن می‌توانند با آزادی و استقلال رفتار کنند.

سوال متداولی که مردم هنگام مواجه شدن با این نکته ساده می‌پرسند، این است که آیا این سه گزینه تنها گزینه‌های موجودی هستند که یک سازمان برای توسعه استراتژی خود نیاز دارد؟ آنها اغلب در مورد مکان، چرایی و زمان فرآیند توسعه استراتژی هم سوال دارند. آیا اگر ما انتخاب‌هایی در مورد این مسائل اضافه نداشته باشیم، استراتژی‌مان ناقص خواهد بود؟

این سوال درست است، اما همچنان به مساله اصلی نمی‌پردازد. مشکل واقعی که بیشتر سازمان‌ها با آن مواجه می‌شوند، این نیست که باید سه یا چهار یا پنج انتخاب داشته باشند، بلکه باید مدیران ارشد خود را وادار کنند که بخواهند اصلا انتخابی داشته باشند. بزرگ‌ترین اشتباه استراتژیک که سازمان‌ها مرتکب می‌شوند این نیست که یک یا دو انتخاب را در تصمیم‌گیری‌های خود نادیده می‌گیرند. بلکه اشتباه بزرگ این است که آنها اصلا انتخابی انجام نمی‌دهند.عجیب است که چطور این همه سازمان در تله عدم داشتن انتخاب‌های لازم گیر می‌کنند. یک دلیل آن، این واقعیت است که انتخاب و تصمیم‌گیری در این زمینه کار آسانی نیست. برای هر کدام از این پرسش‌ها، پاسخ‌های محتمل زیادی می‌توان در نظر گرفت. آیا باید مشتری X یا مشتری Y را هدف قرار دهیم؟ آیا باید نقطه توزیع A یا B را اعمال کنیم؟ آیا سرویس P یا Q را باید ارائه دهیم؟ هیچ کس به‌طور قطع نمی‌داند و با اینکه تحلیل‌ها می‌تواند ابهامات را تا حدی برطرف کند، اما این ابهامات به‌طور کلی حذف نخواهند شد.در نتیجه، بحث‌ها، مخالفت‌ها و اقدامات سیاسی جلوتر از این تصمیم‌ها مطرح می‌شوند. با این حال، در نهایت یک شرکت نمی‌تواند همه چیز برای همه کس باشد و باید منابع محدود خود را در میان گزینه‌های مختلف تقسیم کند. بنابراین، باید تصمیم‌های واضح و روشنی اتخاذ شود. این انتخاب‌ها ممکن است اشتباه باشند، اما نباید آنها را بهانه‌ای برای تصمیم نگرفتن و انتخاب نکردن قرار داد.

دلیل دیگر ناتوانی در اتخاذ تصمیم‌های لازم، این واقعیت است که «نه» گفتن به افراد سخت است و می‌تواند احساسات بدی در سازمان ایجاد کند. اگر به‌عنوان مثال، شرکت تصمیم بگیرد مشتریان در آمریکای لاتین را هدف قرار ندهد، مدیران آن منطقه دلخور می‌شوند، چون شرکت منابع خود را در آن منطقه سرمایه‌گذاری نخواهد کرد. آنها با این تصمیم مخالفت می‌کنند و بدون شک دلخوری‌ها بیشتر می‌شود. هیچ کس دوست ندارد دیگران را ناراحت کند؛ به‌ویژه همکاران خود را. بنابراین توانایی «نه» گفتن بسیار مهم است.

مطمئنا دلایل دیگری هم وجود دارد، اما نتیجه نهایی این است که سازمان‌ها همواره نمی‌توانند انتخاب‌های ضروری مورد‌نیاز برای استراتژی را داشته باشند. آنها به خاطر اینکه با ابهام مواجهند، برای اینکه ریسک نکرده باشند، بخشی از منابع خود را به مشتری X اختصاص می‌دهند و بخشی دیگر را به مشتری Y. در این فرآیند، به دلیل سرمایه‌گذاری ناکافی روی این دو مشتری، نمی‌توانند برای هر دو خدمات‌رسانی کافی داشته باشند، اما حداقل مطمئن هستند که به دلیل ترجیح یکی از آنها بر دیگری که ممکن است به اشتباه مزمن ۵ تا ۱۰ ساله منجر شود، اشتباهی مرتکب نشده‌اند. به‌طور مشابه، چون ممکن است به دلیل انتخابشان بخشی از همکاران را در آینده ناراحت کنند، منابع محدود خود را به پروژه‌ها و مناطقی اختصاص می‌دهند که با اهداف یا مسیر سازمان همخوانی ندارد. در این فرآیند، به حوزه‌هایی که باید بیشتر مورد توجه قرار بگیرند، سرمایه کافی اختصاص نمی‌یابد، اما حداقل آن این است که همکارانشان ناراحت نمی‌شوند.

ناتوانی در انتخاب کردن، اولین دلیل کلیدی را که می‌گوید چرا ما در استراتژی‌های خود شفافیت نداریم، مشخص می‌کند: استراتژی به جای اینکه بیانیه واضحی از انتخاب‌های دشواری باشد که سازمان انجام داده، چیزی جز یک بیانیه مبهم و کلی نخواهد بود که فقط یکسری چیز عجیب و غریب را که شرکت می‌خواهد به آن برسد، لیست کرده است. همه این چیزهایی که لیست شده‌اند، اهداف درستی به نظر می‌رسند و کسی نمی‌تواند با آنها مخالفتی داشته باشد، اما نکته اصلی که بخواهد راهنمای کارکنان باشد، مورد اشاره قرار نمی‌گیرد.

وقتی گزارش سالانه هر شرکتی را می‌خوانید، یکسری جملات پرزرق و برق پیش پا افتاده را به‌عنوان بیانیه استراتژی می‌بینید. این جمله‌ها هیچ گونه راهنمایی یا مسیری را به کارمندان نشان نمی‌دهند. تعجبی ندارد که این افراد اعتراض داشته باشند که اصلا نمی‌دانند استراتژی سازمان چیست. آنها نمی‌دانند چون سازمان اصلا یک استراتژی واقعی ندارد.

دلیل ۲: ناتوانی در انتقال تصمیم‌ها به شکل درست

با فرض اینکه شرکت انتخاب‌های واضحی در مورد «چه کسی، چه چیزی و چگونه» داشته، این انتخاب‌ها باید به درستی به بقیه سازمان منتقل شوند. اغلب، چنین کاری یا اصلا انجام نمی‌شود یا به قدری بی‌اثر است که استراتژی همچنان در حد یک رمز و راز برای کارکنان باقی می‌ماند. به هر حال، حتی در بهترین سناریوی ممکن، وقتی سازمان انتخاب‌های لازم را انجام داده و مدیریت ارشد زمان و انرژی کافی اختصاص داده تا تصمیم‌های خود را به شکلی واضح و مشخص به دیگران منتقل کند، باز هم این احتمال وجود دارد که کارکنان به‌طور کامل آنچه به آنها منتقل شده را نفهمند. دو دلیل برای این موضوع وجود دارد.

اولین دلیل، به عبارات یا زبانی که برای انتقال استراتژی استفاده می‌شود، ربط دارد. این عبارات اگر بیش از حد کلی باشند، می‌توانند برای افراد مختلف معانی مختلفی داشته باشند. به‌عنوان مثال، این عبارت را در نظر بگیرید: «استراتژیک فکر کنید.» به هر کدام از ما در مراحل مختلف این توصیه شده که «استراتژیک فکر کنیم». می‌دانیم که این موضوع مهم است و دوست داریم به آن عمل کنیم. اما این عبارت دقیقا یعنی چه؟ استراتژیک فکر کردن می‌تواند معانی محتمل زیادی داشته باشد، مثل:

•‌بلندمدت فکر کردن (حداقل ۳ تا ۵ سال آینده).

•‌فکر کردن در مورد مسائل بزرگی که با آن مواجه می‌شویم.

•‌فکر کردن به مسائل بیرونی همراه با تغییرات و اختلال‌های بزرگی که اطراف ما اتفاق می‌افتد و سپس تصمیم‌گیری در داخل بر اساس آنها.

•‌نترسیدن، یک قدم به عقب برگشتن و با آرامش فکر کردن در مورد تحولات اطرافمان.

•‌کل‌نگرانه فکر کردن و اینکه کل سازمان چگونه تحت تاثیر کاری که شخص شما (و نه واحد یا بخش شما) می‌‌خواهید انجام دهید، قرار می‌گیرد.

•‌فکر کردن به‌صورت جمعی و مشارکتی در مورد مسائل (به جای فکر کردن فردی).

•‌فکر کردن در مورد اقدامات بزرگی که برای رسیدن به چشم‌انداز شرکت نیاز داریم.

اینها تازه هفت معنای استراتژی‌های تحقیقاتی ضعیف یا ناکافی محتمل این عبارت هستند. حالا از خودتان بپرسید: «وقتی یک عبارت می‌تواند حداقل هفت معنای محتمل داشته باشد، چه اتفاقی در یک سازمان می‌افتد؟» پاسخ واضحی که می‌توان داد، ایجاد سردرگمی و عدم شفافیت است. به‌عنوان مثال، وقتی رئیس‌تان می‌گوید استراتژیک فکر کنید، منظور او بلندمدت فکر کردن است، در حالی که برداشت شما این است که جمعی فکر کنید و مشارکت بیشتری با هم داشته باشید. شما بر اساس تفکر خودتان پیش می‌روید، اما رئیس‌تان بعد از مدتی به خاطر اینکه به حرف او گوش نداده‌اید ناراحت می‌شود. این سناریو به‌طور متناوب در سازمان‌ها اتفاق می‌افتد، چون مدیریت ارشد دائما از عبارت‌های کلی استفاده می‌کند.

عبارت‌هایی مثل «استراتژیک فکر کنید» یا «متفاوت فکر کنید» یا «مشتری‌‌محور باشید» یا «چابک باشید» همگی خوب به‌نظر می‌رسند، اما معنای مشخصی برای افراد ندارند و آنقدر کلی هستند که کسی را راهنمایی نمی‌کنند. این یک دلیل کلیدی است که می‌گوید چرا انتقال استراتژی اغلب به جای مشخص کردن یک راه واضح برای کارکنان، آنها را سردرگم می‌کند.دلیل دومی که هر گونه تلاش برای انتقال درست استراتژی را با ناکامی مواجه می‌کند، این است که توضیحات در مورد تصمیم‌های گرفته‌شده کافی نیستند. مثلا، نباید بگویید: «تصمیم گرفته‌ایم مشتری X را هدف قرار دهیم.»‌ در عوض باید بگویید: «تصمیم گرفته‌ایم به جای مشتری Y یا Z، مشتری X را هدف قرار دهیم.»همچنین باید به‌طور واضح توضیح دهید که در تصمیم‌گیری خود چه گزینه‌هایی را در نظر گرفته‌اید و چه گزینه‌هایی را حذف کرده‌اید تا اهمیت آن برای مخاطب روشن شود. مثلا هدف «تبدیل شدن به برترین تامین‌کننده در بازار» برای مخاطب معنای خاصی ندارد. باید بگویید برای این تصمیم چه مواردی را در نظر گرفته‌اید و چه مواردی را حذف کرده‌اید. در این صورت، تحسین آنها را برمی‌انگیزید.

دلیل ۳: کمرنگ شدن انتخاب‌ها در طول زمان

سومین و شاید بدترین دلیلی که می‌گوید چرا کارکنان در برابر استراتژی سردرگم می‌شوند، این است که یکسری انتخاب‌ها در یک زمان مشخص و با توجه به واقعیت‌های بازاری که سازمان در آن زمان با آن مواجه است، صورت می‌گیرند. این واقعیت‌ها در طول زمان تغییر می‌کنند: ممکن است رقبای تازه‌ای پیدا شوند، نیازهای مشتری تغییر کند، تکنولوژی‌های جدید وارد صنعت شوند و. با توجه به اینکه واقعیت‌های بازار دائم تغییر می‌کنند، سازمان باید همواره هوشیار باشد تا انتخاب‌ها و تصمیم‌های خود را تغییر دهد و سازگار کند تا بتواند به تغییرات اطراف، به موقع پاسخ دهد.

در اینجا استراتژی با یکی از بزرگ‌ترین خطرات خود مواجه می‌‌شود. سازمان در تلاش برای پاسخگویی به تهدیدات نوظهور یا بهره‌برداری از فرصت‌های جدید، ممکن است انتخاب‌های اصلی خود را تغییر دهد. در این فرآیند، انتخاب‌های اصلی و اولیه کمرنگ می‌شوند و اثر خود را از دست می‌دهند.جلوه این اتفاق این است که مدیریت ارشد یک چیز می‌گوید و سازمان کار دیگری انجام می‌دهد. تصمیم‌گیری‌های بعدی که یکی پس از دیگری با توجه به شرایط روز صورت می‌گیرند، سازمان را از نقطه شروع خود دور می‌کنند و فعالیت‌های سازمان ناگهان بسیار متفاوت از استراتژی اولیه خواهد شد.راه حل چیست؟ مطمئنا سازمان باید به تغییرات واکنش نشان دهد، اما چطور می‌توان این کار را بدون کم‌اثر کردن استراتژی اولیه انجام داد؟ یک راه این است که واکنش‌های سازمان نسبت به تغییرات خارجی، با استراتژی انتخابی اصلی سازگار باشد. یک راه دیگر این است که مدیران بپذیرند واکنش‌های آنها ناگزیر به شکل‌گیری یک استراتژی متفاوت منجر خواهد شد و استراتژی تغییر یافته را به‌طور دقیق به کارکنان خود منتقل کنند. تغییر دادن استراتژی هیچ اشکالی ندارد؛ چیزی که اشکال دارد این است که استراتژی بدون اذعان به این اتفاق تغییر کند و ادعا شود که استراتژی قبلی همچنان اعتبار دارد.

نتیجه‌گیری

این جمله معروف شده که اجرای استراتژی، از داشتن استراتژی مهم‌تر است. اما اگر استراتژی شما بر مبنای انتخاب‌هایی در مورد «چه کسی – چه چیزی – چگونه» نباشد و به درستی به سایر افراد سازمان تفهیم نشده باشد، هر گونه آن را اجرا کنید، به موفقیت نخواهید رسید.البته اجرای استراتژی هم مهم است و باید فرهنگ مناسبی برای اجرای آن داشته باشید. اما همان‌طور که انسان قبل از دویدن باید راه‌رفتن را یاد بگیرد، یک شرکت هم باید قبل از اجرای استراتژی، آن را به درستی ایجاد کند. توسعه یک استراتژی درست از نظر فکری کار سختی نیست، اما به رهبران سازمانی قوی نیاز دارد که بخواهند انتخاب‌های سخت داشته باشند و در جایی که لازم است «نه» بگویند.

صفر تا صد تحلیل SWOT (سوات) ابزار تحلیل استراتژیک

تحلیل SWOT یا نمودار SWOT از مشهورترین ابزارهای تحلیل استراتژیک است و برخی از آن به عنوان سنگ‌بنای اصلی تحلیل استراتژیک یاد می‌کنند. این تکنیک که به عنوان تحلیل سوات یا اس دبلیو او تی نیز خوانده می‌شود نمایانگر فرصت‌ها، تهدیدها، نقاط ضعف و نقاط قوت سازمان است. اگر بخواهید در کسب‌وکار خود موفق باشید و از رقبا جلو بزنید، یکی از ابزارهایی که در تحلیل کسب‌وکار باید استفاده کنید همین ماتریس SWOT است!

این ابزار گرچه در نهایت به شکل یک ماتریس ساده نمایش داده می‌شود و خط مشی سازمان را مشخص می‌سازد اما برای تنظیم هرچه بهتر، در دل خود اصول و قواعد بسیاری دارد.

در حقیقت شاید هر کسی بتواند طی آموزشی کوتاه و چند دقیقه‌ای از تحلیل SWOT، روش تنظیم آن را فرا بگیرد و آن را اجرایی کند اما تا زمانی که تفکر استراتژیک و مدیریت استراتژیک سرلوحه این اقدام نباشد، احتمالا کیفیت خروجی چندان کارساز نخواهد بود و در طولانی مدت نیز این مورد خود را عیان خواهد کرد.

در نتیجه در این مطلب از PMPiran تحلیل SWOT را از صفر تا صد خواهید آموخت. موضوع این تحلیل را با مقدمه‌ای از مدیریت استراتژیک شروع خواهیم کرد و سپس به بیان چگونگی ترسیم آن خواهیم پرداخت و با چند مثال آموخته‌ها را تقویت خواهیم کرد. با ما همراه باشید.

مدیریت استراتژیک (Strategic Management)

حتما تا کنون با واژه­‌های استراتژی و استراتژیک برخورد کرده‌­اید ولی ممکن است مفهوم دقیق آن را به خوبی درک نکرده باشید.

مدیریت استراتژیک یا مدیریت راهبردی عبارت است از مدیریت منابع سازمان برای دستیابی به اهداف آن. در نظر داشته باشید که اهداف بلندمدت سازمان توسط مدیران ارشد تدوین می‌­شود و در دسترس تمام سطوح سازمانی قرار می­‌گیرد.

اهمیت مدیریت استراتژیک

دنیای پر مخاطره امروز و تغییرات محیط کسب و کار (داخلی و خارجی) نیاز توجه به برنامه‌­ریزی را انکارناپذیر ساخته است. یکی از این برنامه‌­ریزی­‌ها، برنامه­‌ریزی استراتژیک می‌­باشد.

اخذ تصمیمات با اندیشیدن به مخاطرات و فرصت‌­ها باعث می­‌شود یک گام از رقبا جلوتر باشید و کنترل سرنوشت سازمان خود را به دست گیرید.

مدیریت استراتژیک که تحلیل SWOT را نیز به همین منظور می‌آموزیم، مزایای دیگری هم دارد که در زیر به برخی از آن‌­ها اشاره می­‌شود:

• افزایش مشارکت کارکنان و ایجاد انگیزه در آن­‌ها
• افزایش حمایت مدیران ارشد
• افزایش تعهد کارکنان و مدیران
• کاهش ریسک‌­های تصمیم‌­گیری
• افزایش اختیارات به کارکنان
• شفاف‌­سازی مسیر فعالیت‌­های سازمان در بلند مدت
• هم­سوسازی اقدامات عملیاتی در راستای اهداف مشخص

ابزار تحلیل مدیریت استراتژیک ؛ تحلیل SWOT چیست؟

با توجه به فهم ضرورت وجود مدیریت استراتژیک اکنون باید به دنبال ابزاری برای تحلیل آن باشیم. بدین منظور تحلیل SWOT یکی از قدرتمندترین ابزارها برای سازمان­‌های امروزی است. این ماتریس به شما کمک می­‌کند که فرصت‌­ها را کشف کنید و با شناخت تهدیدها آن‌­ها را مدیریت و با تمرکز بر نقاط قوت و کاهش نقاط ضعف در مناسب­ترین جایگاه قرار گیرید.

در ضمن در نظر داشته باشید از این ابزار معمولا با عنوان تحلیل سوات یا نمودار سوات هم یاد می‌شود.

اجزای ماتریس SWOT

همانطور که متوجه شدید، تحلیل SWOT چهار جزء دارد:

نقاط ضعف (Weaknesses):

این بخش از تحلیل SWOT در واقع نقاط ضعف عملکرد سازمان را در سطح مطلوب خود متوقف می­‌کند. این­‌ها مناطقی هستند که برای ادامه رقابت باید بهبود یابد. به عنوان مثال مارک تجاری ضعیف، بدهی‌­های زیاد، زنجیره تأمین ناکافی یا کمبود سرمایه.

نقاط قوت (Strengths):

قابلیت­‌ها و ویژگی‌­های مثبتی که منجر به انجام موفقیت­‌آمیز ماموریت‌­های سازمان می‌گردد مانند: یک برند قوی، مشتری وفادار، ترازنامه قوی، فناوری منحصر به فرد و غیره.

فرصت‌­ها (Opportunities):

به عوامل خارجی مطلوبی اشاره دارد که می­‌تواند یک سازمان را از مزیت رقابتی برخوردار سازد. به عنوان مثال، اگر کشوری تعرفه­‌ها را کاهش دهد، یک تولیدکننده خودرو می­‌تواند با افزایش فروش و سهم بازار، خودروهای خود را به بازار جدید صادر کند.

تهدیدها (Threats):

به عواملی گفته می­‌شود که امکان آسیب رساندن به یک سازمان را دارند. به عنوان مثال، خشکسالی تهدیدی برای یک شرکت تولید کننده گندم است، زیرا ممکن است عملکرد محصول را از بین ببرد یا کاهش دهد. سایر تهدیدات معمول شامل مواردی مانند افزایش هزینه مواد، افزایش رقابت و غیره است.

ذکر این نکته حائز اهمیت است که قوت­‌ها و ضعف­‌ها مربوط به عوامل داخل سازمان و فرصت‌­ها و تهدیدها به عوامل خارج از سازمان مرتبط می­‌باشند.

تحلیل SWOT (SWOT Analysis)

ماتریس سوات محدود به شناسایی فرصت‌­ها، تهدیدها، ضعف­‌ها و قوت­‌ها نمی‌­شود بلکه می‌بایست با تحلیل آن­‌ها به استخراج استراتژی­‌ها منجر شود.

استراتژی چیست؟

استراتژی ابزاری است که مدیران برای رسیدن به یک یا چند هدف بلند مدت سازمان از آن استفاده می­‌نمایند. استراتژی همچنین می‌­تواند به عنوان یک جهت کلی برای شرکت و اجزای مختلف آن برای دستیابی به وضعیت مطلوب در آینده تعریف شود. استراتژی از روند برنامه­‌ریزی دقیق استراتژیک حاصل می­‌شود.

انواع استراتژی در تحلیل SWOT:

در ادامه به بررسی استراتژی‌هایی که حاصل تحلیل SWOT هستند می‌پردازیم.

استراتژی SO در تحلیل SWOT (استراتژی Maximax):

در واقع هدف از این استراتژی (Strengths – Opportunities) این است که از فرصت‌­های خارجی با تمرکز بر نقاط قوت شناسایی شده به بهترین شکل بهره‌­برداری گردد.

استراتژی WO در تحلیل SWOT (استراتژی Minimax):

استراتژی Weaknesses – Opportunities به منظور کاهش اثرات ناشی از نقاط ضعف سازمان ازفرصت‌­های موجود استفاده می‌­شود.

استراتژی ST در تحلیل SWOT (استراتژی Maximin):

در استراتژی Strengths – Threats تمرکز بر این است که چه تدابیری اندیشیده شود تا به منظور غلبه (کاهش یا از بین بردن) بر تهدیدهای خارج از سازمان از نقاط قوت و توانمندی‌های سازمان استفاده نمود.

استراتژی WT در تحلیل SWOT (استراتژی Minimin):

هدف Weaknesses – Threats این است که چه تصمیماتی اتخاذ گردد که در برابر تهدیدهای شناسایی شده، ضعف­‌های سازمان به حداقل ممکن برسد.

کاربرد ماتریس اس‌دبلیواوتی

ماتریس SWOT علاوه بر این که در محیط کسب و کار کاربرد دارد و با ارزیابی شرایط مطلوب و نامطلوب سازمان به تدوین سند استراتژی کمک می­‌کند می‌­تواند در زمینه شخصی نیز مفید باشد و با شناخت استعدادها و توانمندی­‌ها بر ضعف­‌های خود غلبه کند و فرد را در مسیر شغلی یا فردی به موفقیت نزدیک نماید.

مزايا و محدوديت­‌های استفاده از روش تجزيه و تحليل سوات چیست؟

با این­که در قدرتمند و سودمند بودن ابزار سوات شکی نیست منتها اگر بخواهیم واقع­‌بین باشیم مانند هر تکنیکی محدودیت‌­هایی نیز دارد که در زیر هم به مزیت­‌ها و هم به معایب آن اشاره می‌­شود.

مزیت­‌ها:

• اتخاذ استراتژی متناسب با اهداف واقع‌­بینانه
• بهره­‌وری موثر از منابع سازمان با شناخت ضعف­‌ها و قوت­‌ها
• شناخت وضعیت موجود و ترسیم چشم­انداز آینده
• استفاده مطلوب از فرصت‌­های احتمالی
• اندیشیدن تدابیر و راهکارهای لازم در مقابل تهدیدات پیش رو با استفاده از توانمندی‌­های مثبت سازمان
• استفاده از فرصت‌­ها برای غلبه بر ضعف­‌ها

محدودیت‌ها:

• ارزیابی­‌های ذهنی
• تناقض در تشخیص یک عامل به عنوان تهدید یا فرصت توسط مدیران
• گاها ارائه استراتژی‌های متناقض

نمونه تحلیل SWOT

نمونه­‌ای از ماتریس تحلیل SWOT یک شرکت در حوزه نفت و گاز

– عدم توجه کافی به پرسنل جهت فراهم آوردن تسهیلات رفاهی مناسب

– نامناسب بودن فضای اداری محیط کار (ارگونومی، چیدمان و موقعیت فیزیکی محیط کار)

– عدم ارزیابی مصرف انرژی، منابع و مواد مصرفی

– حمایت مدیریت عامل

– تشکیل دوره­ایی کمیته حفاظت فنی و بهداشت کار در پروژه­‌ها

– توجه مدیر ارشد به مسائل مسئولیت­‌های اجتماعی

– وجود نیروهای خبره در زمینه HSE پروژه

– تلاش شرکت­‌های رقیب برای تقویت سیستمهای HSE

– قرار گرفتن در Black list در صورت بروز حادثه کاری منجر به فوت

– کاهش اعتبار سازمان

– مشکلات قضایی در شرایط رخداد حوادث

– تخفیف­‌ها و حمایت‌­های دولت در خصوص مصرف انرژی

– توجه مجامع ملی و بین‌المللی به مسئله محیط زیست

– فارغ‌التحصیلان مجرب دانشگاهی در حوزه HSE

نمونه استراتژی‌­های استخراج شده از ماتریس سوات

استراتژی SO:	استقرار سیستم‌های مدیریتی و التزام به رعایت قانون و مقررات
استراتژی WO:	اصلاح الگوی مصرف انرژی

فرهنگ‌سازی، توانمندسازی و ارتقا آگاهی کارکنان در حوزه HSE

به چالش کشاندن حرفه‌ای ذهن با Case Study!

شاید تاکنون اسم مطالعه موردی (case study) را شنیده باشید. اما مطالعه موردی دقیقاً چیست و چه مزایایی دارد؟

یک مطالعه موردی شامل بررسی دقیق، عمیق و جزئی یک مورد یا موارد خاص در یک زمینه دنیای واقعی است که در آن محقق داده‌های عمیق مربوط به چندین متغیر را بررسی می‌کند.

مطالعه موردی زمانی طراحی می‌شود که بخواهید دانش کامل، متنی و عمیق در مورد یک موضوع خاص در دنیای واقعی کسب کنید. به شما اجازه می‌دهد مشخصات اصلی، معانی و پیامدهای پرونده را کشف کنید.

در کیس استادی ممکن است فقط از یک مطالعه موردی استفاده شود که در آن یک موضوع واحد را عمیقاً کاوش می‌کند، یا چندین مورد را برای مقایسه و روشن‌کردن جنبه‌های مختلف مسئله تحقیق انجام می‌دهد.

مطالعه موردی در حال حاضر یکی از متداول‌ترین روش‌های تحقیق کیفی در تحقیقات آکادمیک است و در بسیاری از دوره‌های مطالعاتی در مقطع ارشد و دکتری در دانشگاه‌ها و سازمان‌ها مورداستفاده قرار می‌گیرد و افراد می‌توانند قدرت حل مسئله و دانش خود را در زمینه موردنظر به چالش بکشانند.

کیس استادی‌ها پدیده‌های پیچیده در محیط را بررسی می‌کنند. این روش تحقیق به محقق اجازه می‌دهد تا یک موضوع یا پدیده را در نظر بگیرد و آن را با سؤال تحقیق حل و بررسی کند.

مطالعات موردی در تجارت ممکن است بررسی استراتژی یک مسئله شرکت خاص یا یک مورد گسترده‌تر را پوشش دهد.

محقق پس از مطالعه کیس استادی، بینش عمیق‌تری نسبت به پدیده به دست می‌آورد و پس از مطالعه باید به درکی نسبت به موردمطالعه برسد و برای سؤالات مطالعه دنبال پاسخ باشد.

مانند پرستار و پزشکی که بیماری را مورد ارزیابی قرار می‌دهند تا راه‌حل مناسبی را برای بهبود بیمار پیدا کنند.

اکنون ما می‌خواهیم مطالعات موردی کامل و غنی تهیه کنیم و در اختیار شما بگذاریم. هدف ما همراهی و کمک به شما برای به چالش کشاندن دانش و توانایی حل مسئله ذهن شماست.

در اولین مورد از سری کیس استادی‌ها، ما برای شما کیس کمپانی اپل را آورده‌ایم. در این کیس شما با تحلیل و بررسی متن و جداسازی نکات مهم، ابزار استراتژیک SWOT را طراحی کنید؛ بنابراین متن کیس را با دقت بخوانید و نکات مورداستفاده برای طراحی SWOT را جدا کنید.

پس از بررسی و رسم SWOT برای اطمینان از درست بودن تحلیل خود یا نقد و بررسی آن، نتیجه تحلیلتان را از طریق آدرس ایمیل [email protected] با ما به اشتراک بگذارید.

در صورت تمایل برای مطالعه کیس استادی‌های بعدی ما می‌توانید از طریق شبکه اجتماعی لینکدین نیز ما را دنبال کنید.

فایل کیس استادی را از این جا دانلود کنید :

جمع­‌بندی

تحلیل SWOT ابزاری است برای برنامه­‌ریزی استراتژیک و تقریبا همواره می‌­تواند نقاط قوت، ضعف، تهدیدات و فرصت‌­ها را شناسایی و در نتیجه برای رسیدن به موفقیت و حفظ مزایای رقابتی و تدوین تصمیمات بلند مدت مفید باشد. اگر به تحلیل کسب و کار علاقه‌مند هستید و می‌خواهید در این حوزه پیشرفت کنید و موقعیت شغلی مناسبی را برای خود فراهم آورید می‌توانید در دوره PBA شرکت کنید. شرکت در این دوره علاوه بر اینکه شما را برای دریافت مدرک PBA آماده می‌کند باعث می‌شود تا به توانایی در شناخت و مدیریت درست نیازمندی‌ها و الزامات پروژه دست پیدا کنید.

چگونه یک استراتژی ارتباطات شرکتی موثر ایجاد کنیم؟

بروز مسائل مربوط به ارتباطات در کسب و کارها یک مشکل غیرمعمول نیست. فقط در کسب و کارهای ایالات متحده ارتباط ناکافی با کارمندان و بین آن‌ها می تواند سالانه ۴ میلیارد دلار هزینه داشته باشد. هزینه ارتباطات ضعیف ممکن است زیاد باشد، اما این بدان معنا نیست که استراتژی‌های موثری وجود ندارد که بتوانید برای کاهش ریسک آن در شرکت خود پیاده کنید. با شروع هر پروژه با درک روشنی از استراتژی ارتباطات شرکتی خود، می‌توانید مدیریت زمان موثر را در فرآیندهای کسب و کار خود بصورت یکپارچه ادغام کنید.

استراتژی ارتباطات شرکتی چیست؟

استراتژی ارتباطات شرکتی چارچوبی است که سازمان‌ها برای برنامه‌ریزی ارتباط با کارمندان، مشتریان، تأمین‌کنندگان و سرمایه‌گذاران استفاده می‌کنند. یک استراتژی ارتباطات شرکتی در صورت استفاده درست، می‌تواند کلیدی برای درک بهتر شرکت شما و افزایش اعتبار آن نزد افرادی باشد که نگرش و عملکرد آن‌ها موفقیت شما را تحت تأثیر قرار می‌دهد.

ایجاد یک استراتژی ارتباطات شرکتی

وقتی نوبت به ساخت استراتژی ارتباطات شرکتی می‌رسد، هیچ راه‌حل یکسانی برای همه وجود ندارد. در حالی که احتمالاً می‌توانید راه‌حل‌های سریع و بی‌شماری از طریق اینترنت پیدا کنید، ایجاد یک استراتژی موثر یک روند ساده نیست. اگر می‌خواهید استراتژی ارتباطات شرکتی شما به بهترین وجه با سازمانتان سازگار باشد و مسائل ارتباطی مختص به کسب و کار شما را برطرف و حل کند، باید روی این کار سرمایه‌گذاری و تحقیق کنید.

راهنمای توسعه استراتژی اصلی

صرف نظر از صنعتی که در آن مشغول به کار هستید، جنبه‌های مختلفی وجود دارد که در استراتژی‌های اصلی ارتباطات شرکتی، جهانی می‌مانند. به طور کلی، این کار در سه مرحله انجام می‌شود: پیش‌نویس اطلاعات و تحقیقات، فرمول‌بندی استراتژی و سپس بررسی نمونه‌هایی از سایر استراتژی‌های ارتباطی برای الهام بیشتر. این فرایند می‌تواند به شرح زیر تجزیه شود تا به شما کمک کند استراتژی اصلی ارتباطات شرکتی خود را بسازید:

۱- اهداف اصلی مدیران خود را شناسایی و اولویت‌بندی کنید.

در ابتدا دریابید که هر یک از مدیران شما برای آینده شرکت چه می‌بینند و در واقع در چه زمینه‌هایی سرمایه‌گذاری کرده‌اند. برای جمع‌آوری این اطلاعات، یکی از روش‌های بسیار مفید انجام مصاحبه‌های فردی با بسیاری از کارمندان مدیریت سطح بالا است. در مصاحبه‌ها، از آن‌ها بخواهید که اولویت‌های اصلی خود را برای سال آینده مشخص کنند و اطمینان حاصل نمایند که همه در مورد پیامی که می‌خواهند برای این شرکت ارائه دهند، اتفاق نظر دارند.

۲- از کارکنان نظرسنجی کنید.

بینش شما در مدیریت سطح بالا متوقف نمی‌شود. کارمندان در خط مقدم کار و ستون فقرات و نیروی محرکه سازمان شما هستند. درک نظر کارمندان درباره شرکت و برند شما برای درک نظر دیگران اهمیت حیاتی دارد. سفیران برند اینگونه به وجود می‌آیند: در حالی که شما استراتژی ارتباطات شرکتی خود را می‌سازید، باید اطمینان حاصل کنید که صدای آن‌ها شنیده می‌شود. پاسخ آن‌ها به شما کمک می‌کند تا بهترین راه برقراری ارتباط با تیم خود را کشف کنید. از نظرسنجی‌های کارمندان استفاده کنید تا آن‌ها را درگیر روند کار کنید و بازخورد و بینش ارزشمندی از چیزهای مفید و غیرمفید به دست آورید.

۳- درباره ذی‌نفعان خود تحقیق کنید.

ذی‌نفعان یکی از مهم‌ترین قسمت‌های سازمان شما هستند، بنابراین اگر متوجه شدید که آن‌ها در حال برقراری ارتباط درباره چیزی هستند که موفقیت کسب و کار شما را تضمین نمی‌کند، باید استراتژی ارتباطات خود را تنظیم کنید تا هرچه سریع‌تر این ادراک را برطرف نمایید. برقراری ارتباط با سهام‌داران و سرمایه‌گذاران به روشی که برای منافع آن‌ها موثر و برای حفظ موفقیت و همسویی با برنامه‌های بلند مدت باشد، از اهمیت زیادی برخوردار است.

۴- نظرات مشتریان خود را مرور کنید.

بینشی که مشتریان شما هنگام ارائه درک از چگونگی انجام وعده‌های سازمان ارائه می‌دهند نباید فراموش شود. با استفاده از ابزارهای بی‌شمار آنلاین و اغلب رایگان، نه تنها از تحقیق اجتماعی بهره‌مند می‌شوید، بلکه می‌توانید یاد بگیرید چگونه مکالمه‌هایی را شروع کنید که باعث می‌شود مصرف‌کنندگان و مشتریان بالقوه در مورد برند شما با دید مثبت صحبت کنند.

۵- تامین‌کنندگان را در تحقیقات خود بگنجانید.

تامین‌کنندگان و شرکایی که از نزدیک با برند شما همکاری می‌کنند نیز می‌توانند منابع خوبی برای جمع‌آوری اطلاعات مفید در مورد استراتژی ارتباطات شرکت شما باشند. در حالت ایده‌آل، تأمین‌کنندگان و شرکای شما باید کاملاً اعتقاد داشته باشند که وابستگی به کسب و کار شما برای کسب و کار آن‌ها نیز مفید است. اگر این گونه است، توجه داشته باشید که به گفته خودشان، آن‌ها از چه چیزی در کار با شرکت شما بیشتر لذت می‌برند. از این بازخورد نه تنها برای ایجاد ساختار در روابط شراکتی خود بلکه برای تقویت استراتژی ارتباطات شرکت نیز استفاده کنید.

بهترین روش‌ها برای ایجاد استراتژی ارتباطات شرکتی موثر

انجام تحقیقات لازم و فرآیندهای مصاحبه برای پرورش یک استراتژی ارتباطات شرکتی موفق و موثر برای کسب و کار شما بسیار مهم است. با کسب بینش ارزشمند در مورد درک کارمندان، مدیران، تأمین‌کنندگان و سهام‌داران شرکت خود، خواهید فهمید که استراتژی ارتباطات شرکتی شما باید چه اهدافی را تعیین کند. هنگامی که درک درستی از اهداف و اینکه چگونه استراتژی جدید شما در چارچوب گسترده‌تری از سازمان قرار می‌گیرد پیدا کردید، باید شروع به تنظیم یک نقشه اساسی برای اجرای آن کنید.

با این حال، قبل از شروع ارزیابی کلیدی تشخیص و سیاست‌های راهنمای استراتژی ارتباطات شرکتی، ابتدا باید درک کنید که چگونه شرکت شما به آن مفاهیم ایده‌آل می‌رسد. هنگام تهیه استراتژی خود، نکات زیر را در نظر بگیرید:

به سایر استراتژی‌های ارتباطات شرکتی کسب و کارهای موفق نگاه کنید.

به خصوص اگر در زمینه استراتژی‌های ارتباطات تازه‌وارد هستید، گرفتن الهام از کسب و کارهای موفق می‌تواند بسیار سودمند باشد. با نگاهی به استراتژی‌های ارتباطی که برای دیگران جواب داده‌اند، می‌توانید از آن‌ها الهام بگیرید، یا حتی از استراتژی آن‌ها به عنوان الگوی شروع خود استفاده کنید. مهم است که به خاطر داشته باشید که مسائل ارتباطی، و از این رو استراتژی‌های ارائه شده برای پرداختن به این مسائل، مختص شرکت‌های خاص خواهد بود. استفاده از کپی مو به موی استراتژی موفقیت‌آمیز شرکت دیگر، لزوماً برای شما مفید نخواهد بود و برای اطمینان از موفقیت آن برای کسب و کار شما باید تحقیقات بیشتری انجام شود.