اهمیت تعیین استراتژی سرمایه در گردش

مراحل سه گانه مدیریت استراتژیک - راهنمای سریع

مدیریت استراتژیک دارای چهار ویژگی اصلی است. نخست، سازمان را به سمت اهداف آرمانی و اهداف عملیاتی هدایت می‌کند. دوم، ذی‌نفعان متعددی در تصمیم‌گیری را شامل می‌شود. سوم، مستلزم تلفیق دو دیدگاه کوتاه مدت و بلند مدت است. چهارم، شامل معاوضه (Trade-off) بین اثربخشی و کارایی است.

مدیریت استراتژیک به عنوان قلب و روحِ مدیریت یک کسب‌وکار است و به دنبال آن است تا سازمان را در جهت دستیابی به عملکرد برتر سوق دهد. به خصوص با چالش‌ها و فرصت‌های موجود در محیط کسب‌وکار امروزی مدیران باید استراتژی‌های بلند مدتی را برای غلبه بر چالش‌ها و بهره‌برداری از فرصت‌ها طراحی کنند. از این رو در این مقاله به چیستی و اهمیت این مفهوم پاسخ داده می‌شود و مؤلفه‌های مختلف آن اهمیت تعیین استراتژی سرمایه در گردش بررسی می‌شوند؟

تعریف مدیریت استراتژیک

مدیریت استراتژیک شامل تجزیه و تحلیل، تصمیمات و اقدامات یک سازمان به منظور ایجاد و حفظ مزیت رقابتی است. این تعریف شامل دو عنصر اصلی است:

نخست، این مفهوم به تجزیه و تحلیل اهداف استراتژیک (چشم‌انداز، مأموریت و اهداف استراتژیک) به همراه تجزیه و تحلیل محیط داخلی و خارجی سازمان مربوط می‌شود. رهبران سازمان باید تصمیمات استراتژیک را اتخاذ کنند. به طور کلی، این تصمیمات به دو سؤال اساسی پاسخ می‌دهد: در چه صنایعی باید رقابت کنیم؟ چگونه در آن صنایع باید رقابت کنیم؟ این سؤالات اغلب شامل عملیات داخلی و بین‌المللی است. و در نهایت، اقداماتی است که باید انجام شود. تصمیمات تا زمانی که عملی نشوند، کاربردی نخواهند داشت. شرکت‌ها برای اجرای استراتژی‌های خود باید اقدامات لازم را انجام دهند. این امر مستلزم آن است که رهبران منابع لازم را تخصیص دهند و سازمان را برای تحقق بخشیدن به استراتژی‌های مورد نظر طراحی کنند.

دوم، چرا برخی از شرکت‌ها از سایر شرکت‌ها بهتر عمل می‌کنند. بنابراین، مدیران باید نحوه رقابت شرکت را مشخص کنند تا از این طریق بتوانند مزایای پایدار را برای مدت زمان طولانی کسب کنند. این امر به معنای تمرکز بر دو سؤال اصلی است:

o برای ایجاد مزیت‌های رقابتی در بازار چگونه باید رقابت کنیم؟ مدیران باید مشخص کنند که آیا شرکت خود را به عنوان یک تولیدکننده کم هزینه معرفی می‌کند؛ برای مثال «فروشگاه زنجیره‌ای همواره تخفیف افق کوروش» خود را به عنوان یک شرکت کم هزینه معرفی می‌کند که همه محصولات (مواد غذایی، شوینده، سلولزی) در این فروشگاه با تخفیف عرضه می‌شوند. یا محصولات و خدماتی را توسعه می‌دهد که منحصر به فرد هستند و باعث می‌شود که شرکت‌ قیمت بالاتری را دریافت کند؛ برای مثال شرکت «رویا طرح داخلی» با تولید کفپوش‌های کامپوزیتی محصولی منحصر به فرد و تکنیکال و با ویژگی‌های دوام و کیفیت را به بازار عرضه می‌کند. یا باید ترکیبی از هر دو را انجام دهد؟

o چگونه می‌توانیم مزایای رقابتی را در بازار ایجاد کنیم که منحصر به فرد، ارزشمند و غیرقابل تقلید یا جایگزینی وسط رقبا باشد؟ یعنی مدیران به جای مزیت رقابتی موقت باید مزیت‌های رقابتی پایدار را به دست آورند.

ویژگی‌های اصلی مدیریت استراتژیک

مدیریت استراتژیک دارای چهار ویژگی اصلی است. نخست، سازمان را به سمت اهداف آرمانی و اهداف عملیاتی هدایت می‌کند؛ یعنی تلاش‌ها باید به سمت آنچه برای کل سازمان بهتر است، معطوف شود و نه فقط یک حوزه وظیفه‌ای خاص مانند مالی، حسابداری، تولید یا بازاریابی. برخی از محققان از این دیدگاه به عنوان «عقلانیت سازمانی در مقابل عقلانیت فردی» یاد کرده‌اند. به عبارت دیگر، آنچه برای یک حوزه وظیفه‌ای «عقلانی» به نظر می‌رسد، ممکن است به نفع کل شرکت نباشد. برای مثال بخش تولید ممکن است تصمیم بگیرد که برنامه تولید بلند مدت محصولات مشابه را برای کاهش هزینه‌ها پیاده‌سازی کند. با این حال، تولید استاندارد ممکن است با آنچه که بخش بازاریابی برای جذب مشتریان بالقوه بازار هدف در نظر دارد، در تقابل باشد.

دوم، ذی‌نفعان متعددی در تصمیم‌گیری را شامل می‌شود. ذی‌نفعان آن دسته از افراد، گروه‌ها و سازمان‌هایی هستند که در موفقیت سازمان سهیم هستند؛ از جمله سهامداران، کارکنان، مشتریان، تأمین‌کنندگان، جامعه و . . در صورتی که مدیران تنها بر یک ذی‌نفع تمرکز کنند، موفق نخواهند شد. برای مثال، اگر تأکید زیادی بر ایجاد سود برای سهامداران باشد، ممکن است کارکنان دچار از خود بیگانگی شوند یا خدمت‌رسانی لازم به مشتری انجام نشود.

سوم، مستلزم تلفیق دو دیدگاه کوتاه مدت و بلند مدت است. «پیتر سنگه» (Peter Senge) از این تلفیق به عنوان «تنش خلاقانه» (Creative tension) یاد کرده است؛ یعنی مدیران باید هم چشم‌انداز آینده سازمان و هم نیازهای عملیاتی فعلی آن را حفظ کنند. با این حال، بازارهای مالی ممکن است فشارهای زیادی بر مدیران تحمیل کنند تا اهداف عملکردی کوتاه مدت را برآورده و سودآوری کوتاه مدت را برجسته سازند.

چهارم، شامل معاوضه (Trade-off) بین اثربخشی و کارایی است. اثربخشی به عنوان «انجام کار صحیح» و کارایی به عنوان «انجام صحیح کار» تعریف می‌شوند. در واقع مدیران باید منابع را هوشمندانه تخصیص دهند و بکار بگیرند و در عین حال باید تلاش خود را برای دستیابی به اهداف کلی سازمان معطوف کنند. مدیرانی که تنها در تأمین بودجه‌ها و اهداف کوتاه‌مدت متمرکز هستند، ممکن است در دستیابی به اهداف کلان باز بمانند.

فرآیند مدیریت استراتژیک
ما سه فرآیند تجزیه و تحلیل، تصمیم‌گیری و اقدامات را شناسایی کرده‌ایم. در عمل این سه فرآیند که اغلب به عنوان تجزیه و تحلیل استراتژی، تدوین استراتژی و اجرای استراتژی از آن‌ها یاد می‌شود، وابسته به یکدیگر هستند و در بیشتر شرکت‌ها به ترتیب و پشت سر هم انجام نمی‌شوند. شکل زیر این فرآیند را نمایش می‌دهد.

تجزیه و تحلیل استراتژی

تجزیه و تحلیل استراتژی به عنوان نقطه آغاز این فرآیند است. تجزیه و تحلیل استراتژی یک عمل پیشرفته است که باید برای تدوین و اجرای مؤثر استراتژی‌ها انجام شود. بسیاری از استراتژی‌های سازمانی عملاً از کار می‌افتند؛ زیرا مدیران این سازمان‌ها بدون تجزیه و تحلیل دقیق اهداف کلان سازمان و تجزیه و تحلیل دقیق محیط داخلی و خارجی سازمان، استراتژی‌ها را تدوین و اجرا می‌کنند.

تجزیه و تحلیل اهداف آرمانی و عملیاتی سازمان: چشم‌انداز، مأموریت و اهداف استراتژیک یک شرکت سلسله‌مراتبی از اهداف را تشکیل می‌دهند که از بیانیه گسترده اهداف آرمانی و اساس مزیت رقابتی تا اهداف استراتژیک مشخص و قابل اندازه‌گیری متغیر است.

تحلیل محیط خارجی سازمان: مدیران باید محیط را رصد و پایش کنند و همچنین رقبا را تجزیه و تحلیل نمایند. دو چارچوب در زمینه تجزیه و تحلیل محیط خارجی مطرح شده است: (1) تجزیه و تحلیل محیط عمومی که شامل عوامل جمعیت‌شناختی و بخش‌های اقتصادی است و (2) محیط صنعت که متشکل از رقبا و سازمان‌های دیگر است که ممکن است محصولات و خدمات یک شرکت را تهدید کند.

تحلیل محیط داخلی سازمان: تجزیه و تحلیل نقاط قوت سازمان و روابط بین زنجیره ارزش شرکت را شامل می‌شود (برای عملیات، بازاریابی، فروش و مدیریت منابع انسانی) و به عنوان ابزاری برای کشف منابع بالقوه مزیت رقابتی برای شرکت است.

ارزیابی دارایی‌های فکری سازمانی: کارکنان دانشی (Knowledge worker) و سایر دارایی‌های فکری یک شرکت (مانند حق اختراع) محرک‌های مهم مزیت‌های رقابتی و درآمدزایی هستند. همچنین در این بخش نحوه شبکه‌سازی و ایجاد ارتباطات ارزیابی می‌شود. نحوه عملکرد تکنولوژی برای تسهیل همکاری بین کارکنان را نیز ارزیابی می‌کند.

تدوین استراتژی

تدوین استراتژی در چند سطح توسعه یافته است. نخست، استراتژی سطح کسب‌وکار به این موضوع می‌پردازد که چگونه می‌توان در یک کسب‌وکار مشخص برای دستیابی به مزیت رقابتی، رقابت کرد. دوم، استراتژی در سطح شرکت بر چند موضوع متمرکز است:

1. در چه کسب‌وکارهایی باید به رقابت پرداخت

2. چگونه می‌توان کسب‌وکارها را برای دستیابی به هم‌افزایی مدیریت کرد؛ یعنی آن‌ها با فعالیت در کنار یکدیگر ارزش بیشتری را نسبت به فعالیت به صورت مستقل ایجاد می‌کنند.

3. یک شرکت باید استراتژی‌های بین‌المللی را توسعه دهد.

4. مدیران باید ابتکارات کارآفرینی اثربخش را تدوین کنند.

تدوین استراتژی سطح کسب‌وکار: این سؤالات که شرکت‌ها چگونه رقابت می‌کنند و از رقبا بهتر عمل می‌کنند، چگونه آن‌ها به مزیت‌های رقابتی دست می‌یابند و آن را حفظ می‌کنند در مرکز تدوین استراتژی قرار دارد. شرکت‌های موفق در تلاش هستند تا زمینه‌هایی را برای مزیت رقابتی ایجاد کنند. مزیت رقابتی از طریق رهبری هزینه یا تمایز و همچنین با تمرکز بر یک بخش محدود بازار یا بر کل صنعت به دست می‌آید.

تدوین استراتژی سطح شرکت: استراتژی سطح شرکت، گروه کسب‌وکارهای شرکت را مشخص می‌کند. استراتژی سطح شرکت دو سؤال را مطرح می‌کند: (1) در چه کسب‌وکارهایی باید رقابت کنیم؟ و (2) چگونه می‌توانیم کسب‌وکارها را مدیریت و در بین کسب‌وکارهای مختلف هم‌افزایی ایجاد کنیم؟

تدوین استراتژی بین‌المللی: مدیران باید نه تنها در مورد مناسب‌ترین استراتژی ورود بلکه در مورد چگونگی دستیابی به مزیت‌های رقابتی در بازارهای بین‌المللی تصمیم‌گیری کنند.

استراتژی کارآفرینانه و پویایی رقابتی: فعالیت کارآفرینانه با هدف ایجاد ارزش، موتور رشد اقتصادی است. برای دستیابی به ابتکارات کارآفرینانه باید فرصت‌های مناسب شناخته شود و استراتژی‌های اثربخش برای بهره‌برداری از این فرصت‌ها تدوین شوند.

اجرای استراتژی

استراتژی‌ها در صورتی که به درستی اجرا نشوند هیچ ارزشی ندارند. اجرای استراتژی شامل اطمینان از کنترل استراتژی مناسب و طراحی‌ سازمانی است که روش‌های مؤثر برای هماهنگی و یکپارچه‌سازی فعالیت‌های درون شرکت و تأمین‌کنندگان، مشتریان و شرکا را ایجاد می‌کند. رهبری نقش اساسی برای اطمینان از تعهد سازمانی به تعالی و رفتاری اخلاقی دارد. همچنین باعث یادگیری و بهبود مستمر می‌شود و در ایجاد فرصت‌های جدید به صورت کارآفرینانه فعالیت می‌کند.

کنترل استراتژیک و حاکمیت شرکتی: شرکت‌ها باید دو نوع کنترل استراتژیک را اعمال کنند: نخست، کنترل اطلاعاتی ایجاب می‌کند که سازمان‌ها به طور مداوم محیط را نظارت و پایش کنند و به تهدیدها و فرصت‌ها پاسخ دهند. دوم، کنترل رفتاری شامل تعادل مناسب پاداش‌ها و مشوق‌ها و همچنین فرهنگ‌ها و محدودیت‌ها است. علاوه بر این، شرکت‌های موفق از حاکمیت شرکتی به صورت اثربخش استفاده می‌کنند.

طراحی اثربخش سازمانی: شرکت‌ها باید ساختارها و طراحی‌ سازمان متناسب با استراتژی داشته باشند. در محیط‌های رقابتی که به سرعت در حال تغییر هستند، شرکت‌ها باید اطمینان حاصل کنند که مرزهای سازمانی آن‌ها- درون شرکت یا بیرون از آن- انعطاف‌پذیر و نفوذپذیرتر هستند. غالباً، سازمان‌ها برای بهره‌گیری از قابلیت‌های سایر سازمان‌ها، اتحادهای استراتژیک ایجاد می‌کنند.

سازمان یادگیرنده و سازمان اخلاقی: رهبران، افراد را هدایت می‌کنند، سازمان را طراحی و توسعه می‌دهند و به تعالی و رفتار اخلاقی متعهد هستند. علاوه بر این، با توجه به تغییر سریع و غیر قابل پیش‌بینی محیط کسب‌وکار، رهبران باید یک سازمان یادگیرنده ایجاد کنند تا کل سازمان بتواند از استعدادهای فردی و جمعی بهره‌مند شود.

پرورش کارآفرینی شرکتی: شرکت‌ها باید به طور مستمر پیشرفت کرده و رشد نمایند و همچنین روش‌های جدید برای بازسازی سازمان خود را پیدا کنند. کارآفرینی و نوآوری شرکتی، فرصت‌های جدید را در اختیار شرکت‌ها قرار می‌دهد؛ از این رو، باید استراتژی‌هایی تدوین شود که ظرفیت نوآورانه شرکت را ارتقاء بخشد.

سخن آخر

در این مقاله به بررسی مفهوم مدیریت استراتژیک پرداخته شده است. این مفهوم به عنوان تجزیه و تحلیل، تصمیمات و اقدامات یک سازمان به منظور ایجاد و حفظ مزیت رقابتی تعریف شده است. همچنین فرآیند مدیریت استراتژیک شامل سه مرحله تجزیه و تحلیل استراتژی، تدوین استراتژی و اجرای استراتژی است.

در مرحله تجزیه و تحلیل استراتژی شامل تجزیه و تحلیل اهداف آرمانی و عملیاتی سازمان، تحلیل محیط خارجی سازمان، تحلیل محیط داخلی سازمان و ارزیابی دارایی‌های فکری سازمانی. مرحله تدوین استراتژی شامل تدوین استراتژی سطح کسب‌وکار، تدوین استراتژی سطح شرکت، تدوین استراتژی بین‌المللی و استراتژی کارآفرینانه و پویایی رقابتی است. در نهایت مرحله اجرای استراتژی شامل کنترل استراتژیک و حاکمیت شرکتی، طراحی اثربخش سازمانی، سازمان یادگیرنده و سازمان اخلاقی و پرورش کارآفرینی شرکتی است.

این مقاله به دنبال آن بود تا فرایند پیچیده مدیریت استراتژیک را به مراحلی ساده‌تر تبدیل کند تا از طریق آن بتوان آن را اجرا کرد. از این رو این مقاله زمینه‌ساز طراحی و اجرای استراتژی هم در شرکت‌های انتفاعی و هم در شرکت‌های غیر انتفاعی است.

سرمایه در گردش چیست؟

سرمایه در گردش عبارت است از وجه نقد مورد نیاز برای اجرای عملیات واحد تولیدی جهت تداوم فعالیت.

ما در این دسته بندی از وبلاگ خود قصد داریم تا نحوه تامین منابع مالی مورد نیاز از طریق تسهیلات بانکی را شرح دهیم.

اقلام تشکیل دهنده سرمایه در گردش:

این اقلام ، در صورتهای مالی شرکت مشخص شده است.

طرف راست یا بدهکار ترازنامه ، بخش داراییهای جاری ( مثبت ) و طرف دیگر قسمت چپ یا بستانکار ترازنامه ، بدهیهای جاری ( منفی ) می باشد.

داراییهای جاری شامل وجه نقد یا تنخواه ، حسابهای دریافتنی ، موجودی مواد و کالا ، پیش پرداختها و سایر حسابهای دریافتنی می باشد.

بدهی های جاری شامل حسابهای پرداختنی، پیش دریافتها ، تسهیلات کوتاه مدت دریافتی و سایر حسابهای پرداختنی است.

قابل ذکر است جاری شرکاء جزء اقلام سرمایه در گردش نمی باشد.

در حال حاضر اظهارنامه مالیاتی در بخش ترازنامه به صورت واضح اقلام اساسی سرمایه درگردش را مشخص کرده است.

استراتژی های مختلفی در رابطه با مدیریت و تامین منابع مالی سرمایه درگردش مورد نیاز توسط مدیران واحد تولیدی اتخاذ می گردد. یکی از این استراتژیها اخذ تسهیلات از سیستم بانکی می باشد.

وقتی واحد تولیدی درخواست تسهیلات بانکی جهت تامین سرمایه درگردش را دارد ، حتما واحد تولیدی به بهره برداری تجاری رسیده است. یا چندین سال از فعالیت تولیدی می گذرد که نیاز به استفاده از تسهیلات بانکی جهت پیشبرد اهداف کوتاه مدت خود دارد. یا واحد تولیدی در اولین سال بهره برداری است و نیاز به تسهیلات بانکی دارد.

تدوین استراتژی بانکی- بیمه‌ای مهم‌تر از انتخاب مدیران

دولت یازدهم درحالی به پایان عمر خود نزدیک می‌شود که هنوز انتظار گسترده کارشناسان بانکی و بیمه‌یی و مدیران شبکه بانکی برای اصلاح ساختار مالی بانک‌ها، استانداردسازی شاخص‌ها و عملکرد بانک‌ها، بهبود صورت‌های مالی، پیگیری اهمیت تعیین استراتژی سرمایه در گردش مطالبات معوق و اصلاح روند تعیین نرخ سود بانکی همچنان به قوت خود باقی است.

دبیر گروه بانک و بیمه

دولت یازدهم درحالی به پایان عمر خود نزدیک می‌شود که هنوز انتظار گسترده کارشناسان بانکی و بیمه‌یی و مدیران شبکه بانکی برای اصلاح ساختار مالی بانک‌ها، استانداردسازی شاخص‌ها و عملکرد بانک‌ها، بهبود صورت‌های مالی، پیگیری مطالبات معوق و اصلاح روند تعیین نرخ سود بانکی همچنان به قوت خود باقی است. اگرچه دولت روحانی تلاش کرد که با کاهش نرخ تورم به حدود 10درصد، شرایط را برای کاهش نرخ سود بانکی فراهم آورد اما به خاطر تنگنای مالی، حضور موسسات غیرمجاز، رقابت ناسالم بانک‌ها در جذب سپرده، نیاز شدید واحدهای اقتصادی و تجاری به نقدینگی، عدم تعادل در بازار و بالا بودن تقاضای پول در مقابل عرضه آن و. عملا با شکست بازار در کاهش نرخ سود بانکی مواجه هستیم. از سوی دیگر وضعیت مطالبات معوق همچنان به عنوان دغدغه بزرگ بانک‌ها موجود است و در شرایطی که تسهیلات بانک‌ها در 4سال اخیر از سالانه 200هزارمیلیارد تومان به 540 هزارمیلیارد تومان رسیده و تنها در سال 95 معادل 31درصد رشد کرده، این نگرانی وجود دارد که در صورت عدم استمهال بدهی‌ها و رشد تسهیلات‌دهی بانک‌ها همچنین نبود وثایق کافی برای دریافت وام، روند کنونی به رشد مطالبات معوق منجر شود و تسهیلات جاری کنونی به تسهیلات غیرجاری و معوق تبدیل شده و مشکل وثایقی که روی دست بانک‌ها مانده را افزایش دهد.

بانک‌ها در شرایط کنونی که مطالبات معوق و غیرجاری بین 91تا 100هزارمیلیارد تومان برآورد می‌شود و در شرایط نسبت تسهیلات غیرجاری به کل تسهیلات در حد 10تا 11درصد با معضل عدم فروش املاک و دارایی‌ها در شرایط رکود بخ ش ساختمان مواجه هستند و طبق شنیده‌ها، املاک و وثایق قابل فروش بانک‌ها زیر 5 درصد کل اموال است و در نتیجه نه تنها این وثایق کمکی به بانک‌ها در پیگیری مطالبات و تبدیل به پول نقد نمی‌کند، بلکه نگهداری آنها نیز هزینه‌ساز است و سال‌ها طول می‌کشد تا بانک‌ها بتوانند وثایق و مطالبات معوق کنونی را تبدیل به نقدینگی کنند. بر این اساس اگر دولت دوازدهم برای خروج اقتصاد از وضعیت کنونی روی بانک‌ها به عنوان تامین‌کننده نیاز مالی بازار‌های کالا، سرمایه حساب می‌کند باید توجه داشته باشد که بدون تقویت توان مالی بانک‌ها، افزایش سرمایه بانک‌های دولتی و خصوصی و بهبود کفایت سرمایه آنها، کاهش مطالبات معوق و کاهش بدهی دولت به بانک‌ها نمی‌تواند کاری به پیش ببرد. از این رو کارشناسان بانکی انتظار دارند که ضمن اصلاح قوانین و مقررات موجود، حذف قوانین نامناسب بانکی، اجرای قوانین و مقررات اجرا نشده، اجرایی شدن لوایح دو قلوی بانکی و. بانک‌ها بتوانند بخشی از طلب خود از دولت و بدهکاران بانکی را دریافت کنند، سرمایه خود را بیشتر کنند و از طریق تامین منابع از بازار پول، بازار بین بانکی و. زمینه افزایش عرضه پول و کاهش نرخ سود را فراهم کنند همچنین از طریق تعهد بانک‌ها به اجرای نرخ مصوب نرخ سود، شرایط برای کاهش نرخ سود در مراحل بعدی آماده شود.

در این راستا برخی صاحب‌نظران معتقدند که دولت باید به جای بدهی خود، سرمایه بانک‌ها را افزایش دهد و بخشی از بودجه و یارانه‌ها را در مسیر توان مالی بانک‌ها استفاده کند و به جای اینکه بانک مرکزی پول بیشتر به بخش‌های دارای بهره‌وری کم و زیان انباشته تزریق کنند، بهتر است که پول از طریق بازار بین بانکی به بانک‌ها تزریق شود تا به تدریج نرخ سود کاهش یابد و منابع بانک‌ها بیشتر شود و زمینه حضور بانک‌ها در کنار طرح‌های دارای توجیه اقتصادی فراهم شود.

زیرا درحال حاضر بخش عمده‌یی از پول بانک‌ها برای وام ازدواج، طرح‌های کوچک و سرمایه در گردش واحدهای اقتصادی خرج می‌شود و این موضوع نه کمکی به رشد اقتصادی سال‌های اخیر کرده و نه قادر است مطالبات معوق و نرخ سود بانکی را کاهش دهد.

به عبارت دیگر با وجود حجم عظیم اقدامات دولت و بانک مرکزی و بانک‌ها در سال‌های اخیر، نرخ رشد اقتصادی بدون نفت به زحمت در دو سال 95و 93 اهمیت تعیین استراتژی سرمایه در گردش مثبت 3درصد بوده و دو سال 92و 94 نیز رشد اقتصادی منفی بوده است. درحالی که مانده تسهیلات بانک‌ها اکنون به 1000تریلیون تومان رسیده و نشان می‌دهد که اقتصاد توان و نفس کافی برای جذب این همه پول برای رشد اقتصادی را ندارد. لذا بخشی از این پول و حمایت دولت و بانک مرکزی باید از طریق بازار بین بانکی و افزایش سرمایه در اختیار بانک‌ها قرار گیرد تا ضمن کاهش بدهی دولت، توان مالی بانک‌ها را بیشتر کند تا توجیه اقتصادی طرح‌ها و مشاوره بانک‌ها بتواند زمینه‌ساز رشد اقتصادی و کسب وکار بهتری را فراهم کند. در این راستا، دولت، بیمه مرکزی و بانک مرکزی در دولت دوازدهم باید رویکرد بهتری نسبت به مسائل بانکی و بیمه‌یی داشته باشند و از طریق بهبود روابط خارجی، زمینه‌ساز جذب بانک‌ها و بیمه‌های خارجی باشند همچنین با انتخاب افرادی توانمند و بدون ملاحظه و جدی در بانک مرکزی و وزارت اقتصاد و معاونت بانکی و بیمه‌یی این وزارتخانه همچنین بیمه مرکزی، شرایط را به گونه‌یی تغییر دهند که در مقابل هر گونه انحراف در بازار پول شاهد برخورد جدی نهادهای نظارتی باشیم و بانک‌ها و شرکت‌های بیمه را متعهد به مصوبات دولت، بیمه مرکزی و شورای پول و اعتبار کنند و از سوی دیگر، دولت هر برنامه حمایتی و مالی خود را از کانال بانک‌ها انجام دهد و به جای فشار بر بانک‌ها و بدهکار شدن دولت به بانک‌ها، زمینه‌ساز تزریق منابع بیشتری به بانک‌ها باشد.

موضوع دیگر توجه به این نکته است که انتخاب افراد در جای رییس کل بانک مرکزی و بیمه مرکزی و وزیر اقتصاد اگرچه باعث نفوذ کلام بهتر و اقتدار در تصمیم‌گیری‌ها خواهد بود اما مهم‌تر از آن، تدوین استراتژی نظارتی قوی‌تر است تا بانک مرکزی و بیمه مرکزی و وزارت اقتصاد به موقع هشدار بدهند و نظارت کنند و از فساد و انحراف در عملکردها جلوگیری نمایند. به عنوان مثال قبل از اینکه موسسه غیرمجاز یا یک بانک دچار خطا و انحراف شود و ابعاد آن به جامعه سرایت کند باید وارد عمل شوند و با جراحی یا ترمیم مشکل از بحرانی شدن فضای بازار پول و بیمه‌های کشور جلوگیری کنند.

دانلود رایگان مقاله ISI : بهینه سازی استراتژی سرمایه گذاری با استفاده از آنالیزهای فنی و مدل سازی پیش بینی کننده در بازارهای نوظهور

این پژوهش به بررسی اثربخشی آنالیزهای فنی و مدل سازی پیش بینی کننده برای تعریف استراتژی های بهینه در سرمایه گذاری با شاخص های سهام در بازارهای نوظهور می پردازد. استراتژی های معاملاتی بر پایه شاخص های فنی مختلف و میانگین های متحرک و نوسانات ارزش و بازده شاخص های سهام تعیین می گردند. قوانین معاملاتی ساده با استفاده از دو میانگین متحرک ایجاد می گردند – یک دوره طولانی مدت و یک دوره کوتاه مدت، و میانگین متحرک واگرا (MACD) و شاخص قدرت نسبی (RSI). شاخص های فنی انتخابی در تعریف مدل پیش بینی کننده بر پایه حداقل مربع پشتیبانی از ماشین های بردار (LS-SVM) تعیین می گردند. یک طبقه بندی LS-SVM برای پیش بینی شاخص های سهام مورد استفاده قرار می گیرد که خروجی حاصل از سیگنال های باینری می تواند در تعیین استراتژی های تجاری مورد استفاده قرار بگیرد. با مقایسه نتایج حاصل از روش های آماری سنتی و مدل پیشنهادی LS-SVM، می توان چنین نتیجه گیری کرد که تکنیک های یادگیری ماشینی و مدل های غیر خطی روش های مناسب تر و متداول تری در بازارهای مالی هستند. با مقایسه استراتژی های خرید و استراتژی های تجاری فنی، می توان به این نتیجه رسید که استفاده از LS-SVM در تصمیم گیری های بازارهای مالی می تواند برای به حداکثر رساندن سودآوری در سرمایه گذاری کمک کند.

This research examines the efficacy of technical analysis and predictive modeling in defining the optimal strategy for investing in the stocks indices of emerging markets. Trading strategies are set regarding different technical indicators based on moving averages and volatility of the value and returns on stock indices. Simple trading rules are generated using two moving averages اهمیت تعیین استراتژی سرمایه در گردش – a long period and a short period moving average, and Moving Average Convergence-Divergence (MACD) and Relative Strength Index (RSI). Selected technical indicators are used as features in defining predictive model based on Least Squares Support Vector Machines (LS-SVMs). A LS-SVM classifier has been used in order to predict trend of the stock indices’ value whereby the obtained outputs of the LS-SVM model are binary signals that can be used for defining the trading strategy. Comparing the results obtained from traditional statistical methods for predicting the trend of financial series and proposed LS-SVM model, it can be concluded that machine learning techniques capture the non-linear models which are dominant in the financial markets in more adequate way. Outperforming the results of Buy & Hold strategy and technical trading strategies, application of LS-SVM in decision making process on investing on the financial market significantly can contribute to maximization of profitability on investment.

Database: Elsevier - ScienceDirect (ساینس دایرکت)
Journal: Procedia Economics and Finance - Volume 19, 2015, Pages 51-62

تدوین و ارزیابی استراتژی های دانشگاه با مدل تلفیقی A'WOT

مدیریت استراتژیک عبارت است از فرآیند تضمین دست¬یابی سازمان به فواید ناشی از به¬کارگیری استراتژی¬های سازمانی مناسب. همچنین هنر و علم فرمول¬بندی، اجرا و ارزیابی تصمیمات چندبعدی با تأکید بر یکپارچه¬سازی عوامل مدیریت، بازاریابی، امور مالی، تولید و خدمات و غیره می¬باشد. امروزه دانشگاه¬ها به¬عنوان سازمان¬هایی غیرانتفاعی همچون دیگر سازمان-ها، با محیطی پیچیده و متلاطم روبرو هستند. هدایت صحیح دانشگاه نیازمند درک محیط داخلی و خارجی و اتخاذ تصمیم-های راهبردی هوشمندانه می¬باشد. هدف از انجام این پژوهش، تدوین و ارزیابی استراتژی دانشگاه پیام نور استان خراسان جنوبی می¬باشد. از این¬رو، با استفاده از تحلیل محیط داخلی (نقاط قوت و ضعف) و محیط خارجی (فرصت¬ها و تهدیدها) در دانشگاه پیام نور استان، استراتژی¬های دانشگاه با استفاده از مدل SWOT شناسایی گردیدند. سپس با تکنیک فرآیند تحلیل سلسله مراتبی (AHP)، استراتژی¬های اخذ شده از نظر اهمیت اولویت¬بندی شدند. جامعه آماری تحقیق شامل کلیه اعضای هیئت علمی و کارکنان دانشگاه پیام نور استان می¬باشد که با استفاده از روش نمونه¬گیری تصادفی ساده، نمونه آماری مورد نظر انتخاب گردید. یافته¬های پژوهش نشان می¬دهد که استراتژی ارتباط با صنعت و جامعه در دانشگاه¬ها، شاهراه اصلی در موفقیت دانشگاه¬ها به¬حساب می¬آید، و دانشگاه¬ها برای موفقیت بیشتر، باید ارتباط مؤثرتری با صنعت برقرار نمایند. ارتباط با صنعت و جامعه در دانشگاه¬ها، زیربنای تحقق سایر استراتژی¬ها از جمله گسترش رشته¬های فنی و مهندسی، توسعه تحقیقات علمی دانشگاه¬ها و تبدیل شدن به قطب علمی در حوزه خاص می¬باشد.

[1] الوانی، سیدمهدی. (1387). مدیریت عمومی، تهران، انتشارات نشر نی، چاپ سی¬ودوم.
[2] حسنقلی¬پور، طهمورث، آقازاده، هاشم. (1384). برنامه¬ریزی استراتژیک برای مؤسسات کوچک و متوسط، فصلنامه پژوهشنامه بازرگانی، شماره 35، صفحات 100-65.
[3] انصاری، مریم، رحیمی، علیرضا، یارمحمدیان، محمدحسین، یعقوبی، مریم. (1388). تحلیل استراتژیک درونی و بیرونی (SWOT Analysis) دانشکده مدیریت و اطلاع¬رسانی پزشکی دانشگاه علوم پزشکی اصفهان، مجله مدیریت سلامت، دوره 12، شماره 36، صفحات 32-38.
[4] کلارک، استیو. (1382). مدیریت استراـژیک سیستم¬های اطلاعاتی، ترجمه سید محمد اعرابی و داود ایزدی، تهران: انتشارات دفتر پژوهش¬های فرهنگی.
[5] غفاریان، وفا، کیانی، غلامرضا. (1387). استراتژی اثربخش، تهران: انتشارات فرا.
[6] معینی، علیرضا، بیدختی، حسین .(1385). مدیریت استراتژیک، تهران: انتشارات دانشگاه علم و صنعت.
[7] Pearce, J. A., Robinson, R. B. (2000). Cultivating Guanxi as a foreign investor strategy, Journal of Business Horizons, Vol. 43, No. 1, P. 31-38.
[8] رحمان¬سرشت، حسین. (1383). مدیریت راهبردی در اندیشه نظریه¬پردازان، تهران: انتشارات دانشگاه علامه طباطبائی.
[9] Policastro, M. L. (2000) . Introduction to strategic planning. http://www.sba.gov /library/pubs/mp- 21 .pdf.
[10] Lerner, A. L. (1999) . A Strategic planning primer for higher education, College of busuness Administratin and Economics, California state university. http://aafaq.kfupm.edu.sa/features/csu-primer/leep-sp.pdf.
[11] احمدی، حسین. (1377). برنامه¬ریزی استراتژیک و کاربرد آن، تهران، انتشارات سایه¬نما.
[12] هریسون، جفری، جان، کارون. (1382). مدیریت استراتژیک، ترجمه بهروز قاسمی، تهران: انتشارات هیأت.
[13] دیوید، فردآر. (1388). مدیریت استراتژیک، ترجمه علی پارسائیان و سید محمد اعرابی، تهران: انتشارات دفتر پژوهش¬های فرهنگی.
[14] Kurttila, M., Pesonen, M., Kangas, J., Kajanus, M. (2000). Utilizing the analytic hierarchy process (AHP) in SWOT analysis-a hybrid method and its application to a forest-certification case. Forest Policy and Economics, 1, 41–52.
[15] Saaty, T. L. (1980). The Analytic Hierarchy Process, McGraw-Hill.

تدوین و ارزیابی استراتژی ­ های دانشگاه با مدل تلفیقی A'WOT

* سید علی بنی هاشمی ** مهدی ثقفی

* مربی، گروه مهندسی صنایع، دانشگاه پیام نور، بیرجند

** استادیار ، گروه جغرافیا، دانشگاه پیام نور، بیرجند

تاریخ دریافت:2/3/93 تاریخ پذیرش: 25/4/94

مدیریت استراتژیک عبارت است از فرآیند تضمین دست ­ یابی سازمان به فواید ناشی از به ­ کارگیری استراتژی ­ های سازمانی مناسب. همچنین هنر و علم فرمول ­ بندی، اجرا و ارزیابی تصمیمات چندبعدی با تأکید بر یکپارچه ­ سازی عوامل مدیریت، بازاریابی، امور مالی، تولید و خدمات و غیره می ­ باشد. امروزه دانشگاه ­ ها به ­ عنوان سازمان ­ هایی غیرانتفاعی همچون دیگر سازمان ­ ها، با محیطی پیچیده و متلاطم روبرو هستند. هدایت صحیح دانشگاه نیازمند درک محیط داخلی و خارجی و اتخاذ تصمیم ­ های راهبردی هوشمندانه می ­ باشد. هدف از انجام این پژوهش، تدوین و ارزیابی استراتژی دانشگاه پیام نور استان خراسان جنوبی می ­ باشد. از این ­ رو، با استفاده از تحلیل محیط داخلی (نقاط قوت و ضعف) و محیط خارجی (فرصت ­ ها و تهدیدها) در دانشگاه پیام نور استان، استراتژی ­ های دانشگاه با استفاده از مدل SWOT شناسایی گردیدند. سپس با تکنیک فرآیند تحلیل سلسله مراتبی (AHP) ، استراتژی ­ های اخذ شده از نظر اهمیت اولویت ­ بندی شدند. جامعه آماری تحقیق شامل کلیه اعضای هیئت علمی و کارکنان دانشگاه پیام نور استان می ­ باشد که با استفاده از روش نمونه ­ گیری تصادفی ساده، نمونه آماری مورد نظر انتخاب گردید. یافته ­ های پژوهش نشان می ­ دهد که استراتژی ارتباط با صنعت و جامعه در دانشگاه ­ ها، شاهراه اصلی در موفقیت دانشگاه ­ ها به ­ حساب می ­ آید، و دانشگاه ­ ها برای موفقیت بیشتر، باید ارتباط مؤثرتری با صنعت برقرار نمایند. ارتباط با صنعت و جامعه در دانشگاه ­ ها، زیربنای تحقق سایر استراتژی ­ ها از جمله گسترش رشته ­ های فنی و مهندسی، توسعه تحقیقات علمی دانشگاه ­ ها و تبدیل شدن به قطب علمی در حوزه خاص می ­ باشد.

واژگان كليدي: ارتباط صنعت، دانشگاه ، طرح‌های تحقيقاتي، اولویت ­ های تحقیقاتی ، توسعه فناوری، اعتبارات تحقيقاتي

امروزه، برنامه ­ ریزی استراتژیک به ­ عنوان یکی از کارآمدترین رویکردهای مدیریتی در سازمان ­ ها، مدنظر صاحب ­ نظران و برنامه ­ ریزان قرار گرفته است. در جهان کتغیر و پیچیده کنونی، برنامه ­ ریزی و مدیریت راهبردی، راهی برای کمک به سازمان ­ ها و جوامع، برای روبرو شدن با تغییرات سریع محیطی است. در واقع، برنامه ­ ریزی جامع، اقدامی است مؤثر در برابر جهان پر رقابت و در حال تغییر؛ زیرا امکانات و محدودیت ­ های درونی و بیرونی سازمان را مدنظر دارد و پیش ­ بینی ­ های خود را با توجه به آن ­ ها انجام می ­ دهد [1]. تا زمانی که برای یک سیستم (مانند یک سازمان) هدفی مشخص نشود، آن سیستم نمی ­ داند که کجا می ­ خواهد برود و اگر هدف مشخص شود ولی برنامه ­ ریزی نشود، در این صورت آن سیستم نمی ­ داند چگونه به آن هدف برسد. بنابراین هر سیستمی که خواهان موفقیت است باید اهدافی مشخص داشته باشد و نحوه و زمان رسیدن به آن اهداف را نیز تعیین نماید تا براساس برنامه تهیه شده بسوی اهداف موردنظر به ­ پیش رود و همواره ناظر بر حرکت خود باشد تا انحرافات احتمالی را شناسایی و تعدیل کند [2].

با وجود اهمیت برنامه ­ ریزی استراتژیک هنوز در بسیاری از سازمان ­ ها تأثیر حیاتی آن در رسیدن به اهداف سازمان به ­ خوبی درک نشده و حتی در بعضی از مواقع، مدیران آن را یک امر تجملی و پرهزینه می ­ دانند. به عقیده بعضی از اندیشمندان، برنامه ­ ریزی استراتژیک بیانگر قدرت خلاقیت

مدیران و ساختن آینده است. در میان این سازمان ­ ها، آموزش عالی به دلیل ارائه نوع خدمات و تربیت نیروی انسانی متخصص و تولید و اشاعه دانش ­ های جدید و توسعه و تقویت بنیادهای فرهنگی و اجتماعی، از اهمیت ویژه برخوردار است و مسلمأ مدیران دانشگاهی به ­ عنوان سکانداران آموزش عالی اهمیت تعیین استراتژی سرمایه در گردش باید با قوه خلاقیت و توانایی خود بتوانند از این پیچیدگی ­ ها و پویایی ­ های محیطی در امان بمانند [3].

ماهیت آموزش عالی که هدف آن در مؤسساتی سازمان ­ یافته و متشکل از گروهی طالب علم، به ­ نام «دانشگاه» به ­ ثمر می ­ رسد، چیزی جز جستجوی حقیقت و دانش نو و همچنین کشف روابط این دو با کل زندگی واقعی نیست. این جستجو و اکتشاف، کنش و واکنش ­ هایی را میان دانشجویان، مربیان و تجارب ضبط شده بشر، سبب می ­ شود که برای انجام درست این عمل به محیطی که از ویژگی ­ هایی مانند آزادی، مسولیت، خلاقیت، نوآوری و انسانیت برخوردار باشد، نیاز است.

به ­ کارگیری مفهوم استراتژی در آموزش عالی از اواخر دهه 1970 آغاز شده است. در آمریکا انتشار کتاب کلر به ­ نام «استراتژی آموزشی: انقلاب مدیریت در آموزش عالی آمریکا» باعث ایجاد محبوبیت این مفهوم شد. بعد از سال 1983 تمایل به مفهوم استراتژی، روبه فزونی گذارد [4].

با توجه به مسائل مطرح شده، ضرورت برنامه ­ ریزی استراتژیک در دانشگاه ­ ها امری کاملأ بدیهی است. از طرفی با توجه به تعدد دانشگاه ­ ها در استان خراسان جنوبی و همچنین کاهش دانشجو در سطح کشور و منطقه، وجود یک برنامه یکپارچه و هدفمند را می ­ طلبد. بنابراین سؤال اصلی تحقیق آن است که، استراتژی ­ های اصلی دانشگاه پیام نور استان خراسان جنوبی کدامند؟ و اولویت ­ بندی این استراتژی ­ ها به چه نحوی می ­ باشد؟ مدیریت و برنامه ­ ریزی استراتژیک

برنامه ­ ریزی استراتژیک از بدو پیدایش در دهه ­ ی 1960 تا به امروز، همواره نویدبخش تحول و موفقیت بوده است. در طول این دوران، متفکران و اندیشمندان برجسته ­ ای به توسعه مفاهیم و مبانی این حوزه پرداخته ­ اند و در اثر تلاش آنان، مفاهیم و ابزارهای برنامه ­ ریزی استراتژیک تکامل زیادی یافته است. استراتژی یک برنامه نیست بلکه یک طرز نگرش است که اساس آن بر تشخیص فرصت ­ های اصلی و محقق ساختن منافع نهفته در آن قرار دارد [5].

مدیریت استراتژیک تقریبأ از دهه 1980 پا گرفت. مهم ­ ترین عاملی که در روند تاریخی مقوله برنامه ­ ریزی منجر به توسعه و رواج این دیدگاه در حوزه مدیریت گردید، شرایط محیطی و تحولات ناشی از آن در بازار رقابت و ضرورت همگونی و همراستایی سیستم ­ های عملیاتی مؤسسه با استراتژی انتخاب شده جهت بقا و ماندگاری در چنین شرایطی بود. به ­ عبارت دیگر مدیران مؤسسات صنعتی و تجاری در چنین وضعیتی می ­ بایست علاوه بر انجام وظایف معمول خود، به واکنش ­ های محیطی و عوامل متشکله آن توجه دقیقی داشته باشند و ضمن هدف ­ گذاری دقیق، سیستم ­ ها و ساختارهای داخلی مؤسسه (مانند برنامه ­ ریزی، سیستم ­ های انگیزش و پاداش، گردش اطلاعات) را در راستای تحقق اهداف پیش ­ بینی شده تجدید سازمان نموده و با در نظر گرفتن ابعاد مختلف فرهنگ سازمانی موجود اجرای مرحله ­ ای تمام عملیات پیش ­ بینی شده را به ­ صورت مداوم مورد ارزیابی و کنترل قرا دهند. با توجه به موارد فوق، تحقق اهداف تدوین شده در مقوله مدیریت استراتژیک، مستلزم همراستایی و هم ­ سویی تمامی واحدهای اجرایی، عملیاتی، سیستم ­ های مدیریتی و فرهنگ سازمانی حاکم بر مؤسسه می ­ باشد. منطقی بودن ارتباط بین عوامل اشاره شده می ­ تواند پیشتازی مؤسسه را در عرصه رقابت تضمین نماید [6].

پیرس و رابینسون 1 مدیریت استراتژیک را مجموعه تصمیمات و اقداماتی می ­ دانند که منجر به تدوین و اجرای برنامه ­ هایی برای تحقق اهداف سازمان شود. اندروز 2 ، استراتژی را تعیین هدف ­ های سازمان به ­ گونه ­ ای هماهنگ با خواسته ­ ها و نیازهای محیطی، تعیین راه ­ های تأمین و تخیص منابع برای تحقق آن هدف ­ ها به صورتی موفق ­ تر از رقبا تعریف کرده است [7]. مینتزبرگ 3 در ارائه تعریفی از استراتژی، آن را برنامه و الگوی رفتاری سازمان برای تعیین موقعیت آتی و ارائه شمای کلی از چگونگی تحقق هدف ­ ها برشمرده است. آلفرد چندلر 4 نیز در تعریف استراتژی، آن را تعیین هدف ­ ها و آماج ­ های اساسی دیررس سازمان و مشخص ساختن راه ­ های عملی و اجرایی و نیز تخصیص منابع برای دست ­ یابی به آن هدف ­ ها می ­ داند [8].

هدف از برنامه ­ ریزی استراتژیک کمک به اجرای قانون است تا جایگاه و مسیر چگونگی رسیدن به آن را مشخص کند. مراکز آموزش عالی در دنیا باید با دیدگاهی استراتژیک وضعیت موجود خود را مورد بررسی دقیق قرار دهند و با ترسیم بصیرت ­ ها و رسالت ­ ها براساس قوت ­ ها، ضعف ­ ها، فرصت ­ ها و نگرانی ­ ها، اهداف خود را تعیین کنند تا در قالب برنامه ­ های عملیاتی مرتبط به وظایف خود به ­ نحوی مؤثرتر بتوانند پاسخگوی نیازهای جامعه و مشکلات جهانی ­ شدن برآیند. در واقع برنامه ­ ریزی استراتژیک فرآیند تعیین اهداف سازمان و اتخاذ تصمیم درباره طرح ­ های جامع عملیاتی و اجرایی برای تحقق آن اهداف است. برنامه ­ ریزی راهبردی در سازمان ­ ها معمولأ شامل مراحلی است از جمله: سنجش محیط فعلی، تعریف مأموریت سازمان، تعیین چشم ­ انداز سازمان، شناخت توانایی ­ ها، ضعف ­ ها، فرصت ­ ها و تهدیدهای سازمان و طرح ­ ریزی دوره ­ ای برای حرکت سازمان یا مؤسسه از وضعیت جاری به وضعیت مطلوب [9]. با تجزیه و تحلیل توانایی ­ ها، ضعف ­ ها، فرصت ­ ها و تهدیدهای سازمان، عواملی که ممکن است روی پیامدهای آینده سازمان یا مؤسسه اثر بگذارند، شناسایی می ­ شوند. الگوی توانایی ­ ها، ضعف ­ ها، فرصت ­ ها و تهدیدها، برای شناخت شایستگی ­ های منحصر به ­ فرد سازمان از عوامل اساسی موفقیت سازمان به حساب می ­ آیند و هدف از تجزیه و تحلیل این عوامل، ارائه راهبردهایی است که تعادل بین محیط بیرونی و وضعیت درونی را تضمین می ­ کند [10].

تجزیه و تحلیل ­ های داخلی و محیطی، سازمان را قادر می ­ کند تا به دقت و به ­ صورت عینی، شایستگی ­ های ویژه و نقاط ضعف رقابتی خود را شناسایی کند. از طریق این تحلیل و اطلاعات حاصل از آن، مدیران می ­ توانند در جهت تکمیل فرصت ­ های رقابتی، سرمایه ­ گذاری کرده و موانع و تهدیدها را به نحوی کاهش و از اثرات آن بکاهند. در ضمن، شناسایی شایستگی ­ ها و نقاط ضعف به سازمان امکان می ­ دهد تا راهبردهای رویارویی با نیروهای محیطی را انتخاب کند [2].

یکی از مراحل اساسی در برنامه ­ ریزی استراتژیک، ماتریس SWOT می ­ باشد. این ماتریس با فراهم آوردن اطلاعات درباره نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان، و فرصت ­ ها و تهدیدهای خارجی محیط پیرامون آن، استراتژی ­ های موردنظر را تدوین می ­ نماید. مدل SWOT توانایی نمایش ارتباط بین عوامل مختلف را داراست و با افزایش تعداد عوامل و پیچیده شدن ارتباطات، می ­ توان با استفاده از آن، این ارتباطات را تجزیه و تحلیل نمود [11]. از دیدگاه این مدل راهبرد مناسب، قوت ­ ها و فرصت ­ ها را به بیشترین، و ضعف ­ ها و تهدیدها را به کمترین میزان ممکن می ­ رساند. برای این منظور نقاط قوت و ضعف درونی، و فرصت ­ ها و تهدیدهای بیرونی در چهار حالت کلی استراتژی ­ های تهاجمی، استراتژی ­ های محافظه ­ کارانه، استراتژی ­ های رقابتی و استراتژی ­ های تدافعی به ­ هم پیوند داده شده، گزینه ­ های راهبرد خلق و انتخاب می ­ شوند [12]. در راه ­ کارهای SO سعی می ­ شود با اتکا بر نقاط قوت درونی، از فرصت ­ های محیطی بهره ­ برداری شود. در راهکارهای WO هدف این است تا با بهره ­ برداری از فرصت ­ های محیطی موجود، از نقاط ضعف درونی کاسته شود. در راه ­ کارهای ST کوشش می ­ شود تا با استفاده از نقاط قوت درونی، آثار تهدیدات موجود در محیط خارج کاهش داده شود و در نهایت، در راه ­ کارهای WT که بدترین وضعیت به ­ شمار می ­ آید، هدف کم ­ کردن نقاط ضعف درونی و پرهیز از تهدیدات محیط خارجی است [13].

روش ­ شناسی تحقیق

در پژوهش حاضر، به منظور تعیین اولویت استراتژی ­ های پیشنهادی در دانشگاه، از رویکرد تلفیقی تجزیه و تحلیل SWOT و مدل AHP استفاده شده است. کورتیلا 5 و همکاران برای از پیش ­ رو برداشتن نقاط ضعف مراحل اندازه ­ گیری و ارزیابی تجزیه و تحلیل SWOT ، از یک روش ترکیبی استفاده نمودند. فن به ­ کارگیری AHP در SWOT ، در مطالعات مختلف به عنوان روش A'WOT شناخته می ­ شود [14]. تکنیک AHP ، بعضی از کمبودهای مراحل ارزیابی و اندازه ­ گیری تجزیه و تحلیل SWOT را مرتفع می ­ سازد. فرآیند تحلیل سلسله مراتبی، ترکیب معیارهای کیفی و غیرقابل لمس هماره با معیارهای کمی و قابل لمس را به ­ طور همزمان امکان ­ پذیر می ­ سازد. روش کار در فرآیند تحلیل سلسله مراتبی AHP ، بر پایه مقایسات زوجی و دودویی بین گزینه ­ ها و عوامل است. در این مقایسات، از یک معیار نسبی جهت مقایسه عوامل استفاده می ­ شود. امتیاز 1 نشانگر اهیمت برابر دو عامل می ­ باشد، در حالی ­ که امتیاز 9 حاکی از تسلط کامل یک عامل (عنصر سطر) در مقایسه با عامل دیگر (عنصر ستون) است. در مقایسه معکوس، یک ارزش معکوش به ­ طور خودکار درون ماتریس معین می ­ گردد، به این صورت که A ij * A ji = 1 باشد. چنین مقایسه ­ ای نیازمند جمع ­ آوری اطلاعات از تصمیم ­ گیرنده می ­ باشد. مقایسات زوجی به تصمیم ­ گیرنده این امکان را می ­ دهد که فارغ از هر گونه نفوذ و مزاحمت خارجی، تنها بر روی مقایسه دو معیار یا گزینه تمرکز کند.